ARTIGO ORIGINAL
GUIZONI, Lohan Lacerda [1], LINS, Rickson da Silva [2], LIMA, Mateus de Souza [3], ROBERTO, José Carlos Alves [4], CAVALCANTE, Zuila Paulino [5]
GUIZONI, Lohan Lacerda. Et al. Ferramentas da controladoria empresarial e o seu papel na gestão das micro e pequenas empresas. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano. 07, Ed. 10, Vol. 06, pp. 29-39. Outubro de 2022. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/contabilidade/controladoria-empresarial, DOI: 10.32749/nucleodoconhecimento.com.br/contabilidade/controladoria-empresarial
RESUMO
A controladoria empresarial nas micro e pequenas empresas tem o intuito de aperfeiçoar a gestão, direcionando a organização para o alcance de novas metas e novas formas de controle. Neste contexto, questiona-se: o que é controladoria e qual o seu papel na gestão das micro e pequenas empresas? Desta forma, objetiva-se trazer conceitos sobre a controladoria empresarial, bem como sobre algumas de suas ferramentas. Visa-se, também, demonstrar o papel desta para a gestão das micro e pequenas empresas. Para isso, adotou-se, como metodologia, a natureza qualitativa, como fins de uma pesquisa descritiva, utilizando como meio a pesquisa bibliográfica. Como resultados, demonstra-se que a controladoria empresarial e suas ferramentas são essenciais para a gerência, apoiando os gestores com informações trabalhadas e refinadas que buscam os resultados econômicos com foco no planejamento, controle e sucesso do micro e pequena empresa.
Palavras-chave: Controladoria Empresarial, Gestão, Econômica.
1. INTRODUÇÃO
Este artigo demonstra a necessidade da controladoria nas micro e pequenas empresas – MPE’s, relatando, também, as ferramentas da controladoria empresarial que são necessárias para auxiliar no crescimento, gestão e evolução das organizações.
Nesse contexto, objetiva-se trazer conceitos sobre a controladoria empresarial, bem como sobre algumas de suas ferramentas. Visa-se, também, demonstrar o papel desta para a gestão das micro e pequenas empresas.
Diante disso, levanta-se a seguinte questão: o que é controladoria e qual o seu papel na gestão das micro e pequenas empresas?
Para tanto, estabeleceu-se a metodologia qualitativa, descritiva e bibliográfica, reunindo informações em artigos e livros.
Por fim, espera-se que este artigo contribua para o entendimento de que a missão da controladoria é a coordenação e gestão, bem como de que esta pode auxiliar e facilitar as rotinas diárias das MPE’s, as direcionando para o sucesso no mercado.
2. CONTROLADORIA EMPRESARIAL: CONCEITO
A controladoria se trata de um centro administrativo dentro da empresa que atua no controle organizacional e planejamentos estratégicos, sendo responsável por gerir a gestão econômica e administrativa para perfazer todas as metas da corporação (PADOVEZE, 2013).
Nesse contexto, o controle pode ser entendido como sendo o responsável por criar, especificar, implementar e manter os sistemas abrangentes de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma determinada empresa, com fins lucrativos ou não (ALVES, 2013).
Além disso, a controladoria deve desempenhar um papel de liderança no apoio e subsídio de informações aos líderes no planejamento estratégico e controle de diversas atividades, comerciais e financeiras.
O controller é o nome do profissional que trabalha como responsável do setor de controladoria de uma empresa. Dentre as funções que ele possui pode-se destacar: planejar, organizar e desenvolver planos de ações econômicas e das finanças da organização, através de análise realizadas dos dados contábeis (FIIRST et al., 2018).
Um controller também pode ser considerado um gerente de controle, e é responsabilidade deste supervisionar as atividades relacionadas ao departamento. Ele é responsável pela gestão contábil, controle e planejamento dos processos financeiros dentro da empresa (SOUZA; WANDERLEY e HORTON, 2020).
3. FERRAMENTAS DA CONTROLADORIA
3.1 DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS
As demonstrações financeiras são representações estruturadas dos interesses, condição financeira e desempenho de uma entidade. O objetivo delas é fornecer informações sobre o patrimônio líquido, a condição financeira, o desempenho e fluxos de caixa de uma entidade (CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE, 2011).
As demonstrações contábeis ou financeiras são relatórios padronizados que tem por objetivo adquirir informação que ajude no processo de decisões e avaliações por parte de quem as analisa (MARTINS; MIRANDA e DINIZ, 2014).
3.1.1 BALANÇO PATRIMONIAL
É uma demonstração contábil financeira projetada para mostrar, quantitativa e qualitativamente, o patrimônio e a posição financeira de uma organização em uma determinada data ou período. Deve apresentar os bens e direitos, bem como as obrigações e interesses da empresa em um período determinado (RIBEIRO, 2013).
O balanço patrimonial é a peça-chave da contabilidade, pois retrata a situação das contas de uma empresa após todos os lançamentos contábeis, provisionamentos e ajustes a serem feitos. Ele demonstra, também, quando as contas de receitas e despesas se encerram (MARION, 2013).
Considerando os fatos, o balanço patrimonial ou balanço contábil, é uma ferramenta que auxilia na análise do comportamento econômico da empresa, bem como na compreensão do trajeto das finanças, sendo, também, utilizado como base para a elaboração do planejamento estratégico.
3.1.2 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO – DRE
A DRE demonstra os resultados obtidos pela empresa em determinado período. Em termos gerais, o resultado é apurado deduzindo-se das receitas todas as despesas e custos que a empresa incorreu no período (MARTINS; MIRANDA e DINIZ, 2014).
A demonstração do resultado é um tipo de instrumento contábil que mostra, em forma de dados, a relação de receitas e despesas que ocorrem em determinado período de tempo, para poder apresentar o resultado financeiro daquele mês, semestre ou ano. Esse resultado pode ser bom ou ruim, ou seja, demonstra-se o lucro ou prejuízo recebido pela empresa naquele momento analisado (OLIVEIRA e MENDES, 2016).
3.1.3 DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA – DFC
O objetivo de uma demonstração de fluxo de caixa é fornecer informações sobre o histórico de fluxo de caixa de uma empresa, bem como uma base de informações para avaliar a capacidade desta em gerar e utilizar o caixa (HOSS et al., 2013).
Esta ferramenta demonstra o fluxo de entradas e saídas de caixa e equivalentes de caixa durante um período de tempo. Esse movimento ocorre por meio da conciliação entre o saldo no início do período e o saldo no final do período (SANTOS et al., 2018).
De forma mais resumida, é um instrumento que o controller utiliza para analisar como está a situação financeira da corporação empresarial, servindo como base, por exemplo, para a revisão e planejamento das despesas da organização.
3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O propósito do planejamento estratégico é o desenvolvimento de estratégias e técnicas administrativas com o intuito de avaliar implicações no futuro da empresa, facilitando a tomada de decisões (OLIVEIRA, 2014).
Esta ferramenta de controle é importante para planejar etapas e objetivos para solucionar problemas, auxiliando na tomada de decisões, pois é uma estratégia que permite apresentar informações e dados importantes para cálculo, uso e controle (MELO e NICOLAU, 2017).
Este plano deve levar em conta a produção, rentabilidade, qualidade, mercado e outros fatores que desempenham um papel importante nas partes selecionadas dos planos (ALVES e MACÊDO, 2019).
Portanto, se tratando de um processo administrativo para proporcionar uma melhor direção, o planejamento estratégico visa a otimização, atuando de forma inovadora, sempre com um ciclo definido.
3.3 SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Devido à competitividade do mundo empresarial atual, se faz necessário a utilização de um sistema de informação eficaz, para melhorar os processos e a tomada de decisões (MACIEL e LIMA, 2011).
A possibilidade de desenvolver a informação e fazer ajustes lógicos a ela proporciona às organizações dados importantes, pois permite localizar gargalos em seus processos, ajudando a ter uma visão mais clara e maior capacidade de melhorar, promovendo melhores resultados e menores custos. Portanto, a utilização de sistemas de informação contábeis proporciona à empresa um maior controle interno, tornando-a mais organizada, o que reflete muito no desempenho da organização (OLIVEIRA e MARTINIUK, 2020).
3.4 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
Em uma empresa, a gestão estratégica de custos é um mecanismo projetado para melhorar os procedimentos organizacionais e o desenvolvimento de valor. O objetivo principal é obter lucros crescentes e reduzir os custos envolvidos na produção (SLAVOV, 2013).
Hansen e Mowen (2013), ainda, afirmam que esta ferramenta de controle utiliza como subsídio dados e informações de custos para formular e identificar estratégias mais elevadas a fim de produzir uma vantagem competitiva sustentável para a empresa.
A implementação do controle estratégico de custos deve ser feita levando em consideração determinados aspectos internos da empresa, a fim de que esta possa atuar como uma medida de custo, onde é possível reduzir a distorção que a alocação final produz ao custo absorvido (LOBATO, 2015).
O conceito da gestão de custos de forma estratégica engloba todos os campos de custos presentes em uma empresa, sendo assim, é preciso que haja um controle do fluxo de informações da operação que está sendo desenvolvida, para que se possa gerir com sucesso os custos, visando a entrega do melhor produto, serviço, mercadoria com o preço mais razoável para o seu cliente fim
4. MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
As micro e pequenas empresas possuem representatividade na geração de empregos e riquezas do país, sendo fundamentais para que a economia se fortaleça e se diversifique (DELOITTE, 2013).
As MPE’s têm como finalidade básica aumentar a geração de empregos, promover o comércio no Brasil, fortalecer a economia, gerando uma alta distribuição de renda no país. Por isso, elas representam a grande maioria das empresas no Brasil e são as que mais geram empregos (SEBRAE, 2016).
As MPE’s possuem características próprias que lhes tornam diferenciadas, como a simplificação de obrigações administrativas e tributárias. Elas são definidas por dois critérios: o faturamento ou o número de funcionários. Desta forma, para que sejam consideradas como microempresas, as organizações devem possuir um faturamento anual de até 360 mil, empregar até 9 pessoas no comércio e serviço ou até 19 pessoas na indústria. A pequena empresa deve ter um faturamento de 4,8 milhões por ano, até 49 pessoas no comércio e serviços ou 99 pessoas nas indústrias (SEBRAE, 2016).
5. A CONTROLADORIA NO ÂMBITO DA MPE’S
Muitos responsáveis por pequenas e microempresas acabam não prestando atenção ao desenvolvimento dos departamentos internos de contabilidade, realizando, em sua maioria, apenas uma análise financeira básica. Sendo esta, muitas vezes, a razão pela qual essas empresas estão crescendo lentamente ou fechando (GONÇALVES e LOSILLA, 2011).
Sendo assim, é válido ressaltar que a controladoria possui papel imprescindível na fiscalização das atividades contábeis, para garantir que as demonstrações financeiras reflitam com precisão a movimentação do dinheiro que entra nos caixas e o dinheiro que sai (POLITELO et al., 2014).
Ainda, segundo Luz (2014), o principal papel do controle aplicado nas micro e pequenas empresas é garantir e proporcionar melhor desempenho para a organização, o que significa, portanto, aplicar um plano de controle eficaz após o levantamento das informações, que são peça fundamental na gestão e para a gestão.
A controladoria, também possui importante papel nas tomadas de decisões futuras nas micro e pequenas empresas (LUZ, 2014).
O objetivo da controladoria, nesse contexto, é proporcionar uma gestão mais limpa e confiável, apoiando o processo decisório, visto que utiliza as informações de forma sigilosa e facilita o processo operacional. É importante deixar claro que o controle não se aplica apenas a casos burocráticos e de alto nível dentro de uma empresa. Ele impulsiona, também, a melhoria de funções e departamentos básicos para os níveis mais altos da pirâmide organizacional, proporcionando vários benefícios em toda a empresa (NASCIMENTO e REGINATO, 2013).
Por fim é válido destacar que a controladoria tem o intuito de garantir que as empresas usufruam das informações, de forma a capacitar os gestores na tomada de decisões. Na gestão das MPE’s, a controladoria precisa ser algo fácil e que foque no futuro da empresa, analisando as mudanças do mercado, definindo o planejamento estratégico, visando o alcance dos objetivos da empresa.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente artigo teve como objetivo trazer conceitos sobre a controladoria empresarial, bem como sobre algumas de suas ferramentas. Visou-se, também, demonstrar o papel desta para a gestão das micro e pequenas empresas, sendo norteado pela questão: o que é controladoria e qual o seu papel na gestão das micro e pequenas empresas?
Ante ao exposto, verificou-se que a controladoria é responsável por gerir a gestão econômica e administrativa, a fim de criar, especificar, implementar e manter os sistemas abrangentes de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma determinada empresa.
Com relação ao seu papel na gestão das MPE´s, constatou-se que esta é fundamental para reduzir a mortalidade empresarial do setor, sendo um importante meio de apoio aos gestores que buscam resultados econômicos focados no planejamento e controle da gestão. Além disso, seu foco é garantir e proporcionar melhor desempenho para as micro e pequenas empresas, auxiliando, principalmente, nas tomadas de decisões futuras.
Perante o exposto, é possível concluir que a controladoria empresarial e suas ferramentas, como controle organizacional, gestão estratégica de custos, planejamento estratégico e as demonstrações contábeis, auxiliam e facilitam todos os micros e pequenas empreendedores, oferecendo a empresa um controle do poderio financeiro, dando ao gestor uma visão estratégica sobre o processo de tomada de decisões.
REFERÊNCIAS
ALVES, Revson Vasconcelos. Contabilidade gerencial: Livro texto com exemplos, estudos de caso e atividades práticas. São Paulo: Atlas, 2013.
ALVES, Renata Louise; MACÊDO, Maria Erilúcia Cruz. O Papel do Controller no Planejamento Estratégico de uma Empresa. ID on line. Revista de psicologia, v. 13, n. 43, p. 45-61, 2019. Disponível em: https://idonline.emnuvens.com.br/id/article/view/1461/0. Acesso em: 11 out. 2022.
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Resolução nº 1376 de 08/12/201. NBC TG 26 – Apresentação das Demonstrações Contábeis. Conselho Federal de Contabilidade, 2011. Disponível em: https://www.diariodasleis.com.br/legislacao/federal/219169-nbc-tg-26-apresentauuo-das-demonstraues-contubeis-altera-a-nbc-tg-26-apresentauuo-das-demonstraues-contubeis.html. Acesso em: 11 out. 2022.
DELOITTE. As PMEs que mais crescem no Brasil. Empresas e empreendedores – O novo ranking das PMEs e um perfil dos líderes das emergentes em 8 anos da pesquisa. Deloitte, 2013. Disponível em: http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/br/Documents/Conte%C3%BAdos/PMEs/PME2013.pdf. Acesso em: 11 out. 2022.
FIIRST, Clóvis; PAMPLONA, Edgar; LAVARDA, Carlos Eduardo Facin; ZONATTO, Vinícius Costa da Silva. Perfil do controller e a evolução histórica da profissão no contexto brasileiro. Enfoque: Reflexão Contábil, v. 37, n. 2, p. 01-20, 2018. Disponível em: DOI: https://doi.org/10.4025/enfoque.v37i2.33342. Acesso em: 11 out. 2022.
GONÇALVES, Daniel de Amorim; LOSILLA, Marcelo. Controladoria Empresarial: gestão financeira em micro e pequenas empresas. Hórus, v. 6, n. 2, p. 1-17, 2011. Disponível em: http://periodicos.estacio.br/index.php/revistahorus/article/view/4070. Acesso em: 11 out. 2022.
HANSEN, Don R.; MOWEN, Maryanne M. Gestão de Custos: contabilidade e controle. Tradução: Robert Brian Taylor. São Paulo: Pioneira, 2013.
HOSS, Osni; CASAGRANDE, Luiz Fernande; DAL VESCO, Delci Grapegia; METZNER, Claudio Marcos. Contabilidade Intermediaria: Ensino e decisão. 1ª edição. São Paulo: Atlas, 2013.
LOBATO, Jamil Moyses Filho David Menezes. Gestão estratégica. Editora FGV, 2015.
LUZ, Érico Eleutério da. Controladoria Corporativa. Curitiba: Intersaberes, 2014.
MACIEL, Lucas Fernandes; LIMA, Robernei Aparecido. O perfil ideal do controller nas condições que se apresentam o mercado de trabalho no Brasil. In: XV Encontro Latino Americano de Iniciação Científica e XI Encontro Latino Americano de Pós-Graduação – Universidade do Vale do Paraíba, São José dos Campos, SP, Brasil, 2011. Disponível em: https://www.inicepg.univap.br/cd/INIC_2011/anais/arquivos/0485_0402_01.pdf. Acesso em: 11 out. 2022.
MARTINS, Eliseu; MIRANDA, Gilberto José; DINIZ, Josedilton Alves. Análise Didática das Demonstrações Contábeis. São Paulo: Atlas, 2014.
MARION, José Carlos. Introdução a contabilidade com ênfase em teoria. Campinas, SP: Editora Alínea, 2013. 2ª edição.
MELO, Hildegardo Araujo; NICOLAU, Antônio Moreira. Artefatos da controladoria no processo de gestão: o uso do planejamento estratégico para tomada de decisão no brasil. BASE – Revista de Administração e Contabilidade da Unisinos, v. 14, n. 3, p. 185-196, 2017. Disponível em: 10.4013/base.2017.143.03. Acesso em: 11 out. 2022.
NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2013.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: Conceitos, Metodologia e práticas. 32. Ed. São Paulo: Atlas, 2014.
OLIVEIRA, Adailton Santos de; MENDES, Luis Augusto de Carvalho. Demonstração do Resultado do Exercício-DRE: análise de sua importância para tomada de decisão. Revista Mangaio Acadêmico, v. 1, n. 2, p. 61, 2016. Disponível em: http://periodicos.estacio.br/index.php/mangaio/article/view/3080. Acesso em: 11 out. 2022.
OLIVEIRA, Wili Carmelino; MARTINIUK, Viviane Cristina. A importância do sistema de informação nas empresas. Revista Científica Eletrônica de Ciências Aplicadas da FAIT, n. 02, 2020. Disponível em: http://fait.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/XDymmXAy62VisuQ_2021-6-8-16-34-45.pdf. Acesso em: 11 out. 2022.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica e Operacional. 3° Ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
POLITELO, Leandro; GUSE, Jaqueline Carla; LEITE, Maurício; SILVA, Tarcísio Pedro da; DÖRR, Andréa Cristina. Uma análise em organizações sob a ótica da controladoria empresarial. Desafio Online, v. 2, n. 1, p. 35-52, 2014. Disponível em: https://intermeio.ufms.br/index.php/deson/article/view/1133/739. Acesso em: 11 out. 2022.
RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade Intermediaria. 4. Ed. São Paulo: Saraiva, 2013.
SANTOS, Ariovaldo dos; IUDÍCIBUS, Sérgio de; MARTINS, Eliseu; GELBCKE, Ernesto Rubens. Manual de Contabilidade Societária. 3ª edição. São Paulo: Atlas, 2018.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – SEBRAE. Sobrevivência das empresas no Brasil. Sebrae, 2016. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/sobrevivencia-das-empresas-no-brasil-relatorio-2016.pdf. Acesso em: 03 ago. 2021.
SLAVOV, Tiago Nascimento Borges. Gestão estratégica de custos: uma contribuição para a construção de sua estrutura conceitual. Tese (Doutorado em Ciências) – Universidade de São Paulo, Programa de Pós-graduação em Controladoria e Contabilidade da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. São Paulo, 2013.
SOUZA, Gustavo Henrique Costa; WANDERLEY, Cláudio de Araújo; HORTON, Kate. Perfis dos controllers: autonomia e envolvimento dos profissionais de controladoria. Advances in Scientific and Applied Accounting, vol. 01, n. 01, 2020. Disponível em: DOI: https://doi.org/10.14392/asaa.2020130301. Acesso em: 11 out. 2022.
[1] Graduando do curso de Ciências Contábeis. ORCID: 0000-0002-7659-1455.
[2] Graduando do curso de Contabilidade. ORCID: 0000-0001-6048-0032.
[3] Graduando do curso de Contabilidade. ORCID: 0000-0002-2058-2410.
[4] Orientador. Mestre em Engenharia de Produção. Especialista em Logística Empresarial. Graduado em Administração com Ênfase em Marketing.
[5] Co-orientadora. Mestre em Engenharia de Produção pela UFAM , Especialista em Auditoria pela UFAM, Graduada em Ciências Contábeis pela UFAM.
Enviado: Setembro, 2022.
Aprovado: Outubro, 2022.
