{"id":1794,"date":"2023-03-19T19:43:50","date_gmt":"2023-03-19T22:43:50","guid":{"rendered":"https:\/\/www.nucleodoconhecimento.com.br\/livros\/?p=1794"},"modified":"2023-04-27T17:44:57","modified_gmt":"2023-04-27T20:44:57","slug":"forca-de-trabalho","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.nucleodoconhecimento.com.br\/livros\/engenharias\/forca-de-trabalho","title":{"rendered":"1. Boas pr\u00e1ticas para as empresas se adaptarem ao envelhecimento da for\u00e7a de trabalho"},"content":{"rendered":"

\u00a0<\/strong>Jorge Luiz do Carmo [1]<\/a><\/sup><\/p>\n

DOI: 10.32749\/nucleodoconhecimento.com.br\/livros\/1794<\/p>\n

Introdu\u00e7\u00e3o<\/strong><\/h2>\n

Estudos demogr\u00e1ficos mostram que ano ap\u00f3s ano a expectativa de vida vem aumentando e a popula\u00e7\u00e3o mundial est\u00e1 envelhecendo. Globalmente, a expectativa de vida ao nascer cresceu de 70 anos em 2010 para 73 anos em 2020 (STATISTA, 2023a).\u00a0 Uma expectativa de vida mais longa significa mais pessoas trabalhando por mais tempo. De acordo com a Organiza\u00e7\u00e3o para a Coopera\u00e7\u00e3o e Desenvolvimento Econ\u00f4mico – OCDE (2019), hoje em dia as pessoas vivem muito e com boa sa\u00fade, como nunca antes na hist\u00f3ria. A Figura 1 mostra o crescimento da for\u00e7a de trabalho com idade acima de 55 anos, entre 2012 e 2019, nas maiores economias do mundo e tamb\u00e9m no Brasil. Em 2019 a China contava com 17% dos trabalhadores com mais de 55 anos, os Estados Unidos 23%, Jap\u00e3o 30%, Alemanha 24%, Reino Unido 20% e Brasil 13% (STATISTA, 2023b).<\/p>\n

Figura 1. % For\u00e7a de trabalho com idade acima de 55 anos.<\/p>\n

\"_For\u00e7a<\/a>
Fonte: Elaborado pelo autor, com dados de STATISTA (2023b).<\/figcaption><\/figure>\n

Os trabalhadores mais velhos est\u00e3o cada vez mais saud\u00e1veis e dispostos a adiar a aposentadoria. A idade de aposentadoria desej\u00e1vel, que no passado era de 60 anos (HURSH et al<\/em>., 2006), aumentou junto com o aumento da expectativa de vida. O aumento da participa\u00e7\u00e3o dos idosos no mercado de trabalho leva as empresas a tentarem compreend\u00ea-los melhor, considerando suas caracter\u00edsticas, comportamentos e desejos de carreira, com o objetivo de aumentar o sucesso profissional, faz\u00ea-los permanecer mais tempo na empresa e gerenciar o envelhecimento (KIM e KIM, 2022). Diversos fatores pessoais influenciam a tomada de decis\u00e3o de quem est\u00e1 prestes a se aposentar, tornando a aposentadoria mais ou menos atrativa: sa\u00fade; situa\u00e7\u00e3o financeira; atitudes em rela\u00e7\u00e3o ao trabalho; aposentadoria; lazer; e fatores sociais e familiares (YEATTS et al<\/em>., 2000).<\/p>\n

Desenvolvimento<\/strong>\u00a0<\/strong><\/h2>\n

Nunca houve tantas gera\u00e7\u00f5es \u2013 quatro e \u00e0s vezes cinco – no mercado de trabalho ao mesmo tempo (HAYDN, 2020). Clark (2017) lista as gera\u00e7\u00f5es como sendo: gera\u00e7\u00e3o s\u00eanior, os nascidos antes de 1946; gera\u00e7\u00e3o baby boomer, os nascidos entre 1946 e 1964; gera\u00e7\u00e3o X, os nascidos entre 1965 e 1980; gera\u00e7\u00e3o Y, os nascidos entre 1981 e 2000; gera\u00e7\u00e3o Z, os nascidos ap\u00f3s o ano 2000. As gera\u00e7\u00f5es que hoje compartilham o local de trabalho s\u00e3o muito diferentes umas das outras devido aos seus valores, vis\u00f5es, experi\u00eancias de vida e prefer\u00eancias. Lidar com diferentes gera\u00e7\u00f5es trabalhando juntas no mesmo ambiente de trabalho, com caracter\u00edsticas extremamente distintas umas das outras \u00e9 uma dor de cabe\u00e7a para os gerentes de recursos humanos das empresas.<\/p>\n

A pandemia do coronav\u00edrus teve um grande efeito na vida das pessoas idosas. O preconceito em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 idade, o idadismo, que j\u00e1 era um problema mundial, foi agravado pela pandemia, j\u00e1 que os idosos eram considerados integrantes de um grupo de risco. Na maioria das empresas, os trabalhadores idosos foram os primeiros a serem enviados para casa e os \u00faltimos a retornarem.\u00a0 Em 2022, a Organiza\u00e7\u00e3o Pan-Americana de Sa\u00fade emitiu o \u201cRelat\u00f3rio mundial sobre o idadismo\u201d (OPAS, 2022), em uma iniciativa para identificar estrat\u00e9gias para combater o idadismo no mundo, sugerindo a\u00e7\u00f5es a serem adotadas por todos os interessados, o que inclui as empresas.<\/p>\n

Apesar da melhora na sa\u00fade dos idosos e de sua disposi\u00e7\u00e3o de adiar a sa\u00edda do mercado de trabalho, o avan\u00e7o da idade ainda tem seus efeitos, e as empresas enfrentam grandes desafios na adapta\u00e7\u00e3o e gest\u00e3o de uma for\u00e7a de trabalho envelhecida. H\u00e1 uma extensa literatura sugerindo um grande n\u00famero de abordagens para as empresas lidarem com essa quest\u00e3o, mas elas convergem para aposentadoria gradual, mentoria, melhorias no local de trabalho, estrat\u00e9gias de preven\u00e7\u00e3o de comprometimentos f\u00edsicos, cognitivos e sensoriais, e pol\u00edticas de trabalho flex\u00edveis.<\/p>\n

O conhecimento \u00e9 estrat\u00e9gico para as empresas, considerado a fonte b\u00e1sica da vantagem competitiva (CONNER e PRAHALAD, 1996). Muitos autores descrevem dois tipos de conhecimento: expl\u00edcito e t\u00e1cito. O conhecimento expl\u00edcito \u00e9 o formal, que est\u00e1, por exemplo, nos procedimentos escritos da empresa. O conhecimento t\u00e1cito \u00e9 aquele que est\u00e1 na mente das pessoas.<\/p>\n

O conhecimento t\u00e1cito \u00e9 dif\u00edcil de ser compartilhado com as gera\u00e7\u00f5es subsequentes, pois ele est\u00e1 na mente daqueles que est\u00e3o prestes a se aposentar. As empresas se preocupam com a poss\u00edvel aposentadoria de seus funcion\u00e1rios, especialmente dos baby boomers. V\u00e1rios autores entendem que os baby boomers quando se aposentam carregam consigo conhecimentos valiosos, um ativo importante, adquiridos ao longo de suas vidas profissionais, estrat\u00e9gicos para as empresas, o que pode comprometer a capacidade das organiza\u00e7\u00f5es de tomarem decis\u00f5es e serem competitivas no mercado. A transmiss\u00e3o do conhecimento t\u00e1cito deve ser garantida atrav\u00e9s de mentorias, que garantam a transfer\u00eancia de conhecimentos vitais entre trabalhadores maduros e jovens. Um n\u00famero consider\u00e1vel de trabalhadores mais velhos n\u00e3o quer se aposentar e considera compartilhar suas experi\u00eancias com os outros.<\/p>\n

Conforme Calo (2008), trabalhadores maduros podem ser mentores para trabalhadores mais jovens, construindo rela\u00e7\u00f5es pessoais entre eles e transferindo conhecimento t\u00e1cito. Emparelhar um trabalhador mais velho com um colega mais jovem, fazendo com que ele troque experi\u00eancias de trabalho, pode melhorar as rela\u00e7\u00f5es intergeracionais e facilitar a troca de habilidades e conhecimentos (JENKINS, 2008). \u00a0Grandes empresas, como Mastercard, National Geographic, Caterpillar e IBM, adotam programas de transfer\u00eancia de conhecimento. A mentoria reversa tem sido adotada por diversas empresas (HERNANDEZ et al.,<\/em> 2018) como uma forma alternativa de mentoria em que o trabalhador mais jovem transmite conhecimentos espec\u00edficos ao trabalhador maduro (MURPHY, 2012).<\/p>\n

A SAP Am\u00e9rica do Norte adota a aposentadoria gradual, permitindo que os trabalhadores se desliguem gradualmente do servi\u00e7o, levando mais tempo para se acostumar com a nova situa\u00e7\u00e3o de aposentadoria, fazendo uma transi\u00e7\u00e3o mais suave e livre de estresse nesta importante fase da vida. A NASA usa com sucesso uma combina\u00e7\u00e3o de aposentadoria gradual e mentoria.<\/p>\n

O Manual de Envelhecimento e Cogni\u00e7\u00e3o de Craik e Salthouse (CRAIK e SALTHOUSE, 2007) \u00e9 uma obra de refer\u00eancia sobre os efeitos cognitivos do envelhecimento. Em suas tr\u00eas edi\u00e7\u00f5es, os manuais explicam como o processo de envelhecimento implica no decl\u00ednio de fun\u00e7\u00f5es cognitivas que afetam habilidades espec\u00edficas como velocidade de racioc\u00ednio, aten\u00e7\u00e3o, tempo de rea\u00e7\u00e3o e mem\u00f3ria de trabalho, entre outras.<\/p>\n

As estrat\u00e9gias de preven\u00e7\u00e3o s\u00e3o especialmente importantes para que os trabalhadores mais velhos, considerados ativos valiosos da empresa, permane\u00e7am no mercado trabalhando com produtividade. Mudan\u00e7as no projeto ergon\u00f4mico s\u00e3o necess\u00e1rias para melhorar as condi\u00e7\u00f5es dos locais de trabalho, tornando-os mais acess\u00edveis, seguros, acolhedores e adaptados \u00e0s pessoas mais velhas. Um bom exemplo \u00e9 o programa ergon\u00f4mico implementado pela BMW, que adaptou suas linhas de montagem para diminuir os esfor\u00e7os de funcion\u00e1rios com idade acima de 55 anos, visando reduzir problemas ergon\u00f4micos.<\/p>\n

A tecnologia assistiva deve ser usada para reduzir os efeitos das disfun\u00e7\u00f5es dos idosos. Sem d\u00favidas, funcion\u00e1rios que enxergam e ouvem melhor, e t\u00eam boa mobilidade e cogni\u00e7\u00e3o preservada, podem manter o desempenho no ambiente de trabalho.<\/p>\n

Os trabalhadores mais velhos est\u00e3o sujeitos a doen\u00e7as cr\u00f4nicas e incapacitantes, al\u00e9m de enfrentarem altera\u00e7\u00f5es f\u00edsicas como perdas musculares, auditivas, visuais, reflexas, de flexibilidade, entre outras. As empresas devem se esfor\u00e7ar para tornar o trabalho mais atraente, promover a satisfa\u00e7\u00e3o pessoal e reter os funcion\u00e1rios mais velhos no emprego com sa\u00fade e produtividade.\u00a0 Dupont, Texas Instruments, Chevron, Intel e Novartis s\u00e3o bons exemplos de empresas que promovem o bem-estar e a sa\u00fade de seus funcion\u00e1rios por meio de programas de sa\u00fade.<\/p>\n

O local de trabalho \u00e9 importante para a qualidade de vida do trabalhador, pois \u00e9 onde ele passa grande parte de sua vida. Um local de trabalho adequado est\u00e1 ligado \u00e0 satisfa\u00e7\u00e3o do trabalhador, principalmente do mais velho, que precisa de um ambiente confort\u00e1vel, acolhedor, seguro e adaptado \u00e0s suas necessidades. As empresas devem investir na constru\u00e7\u00e3o dos mais diversos ambientes de trabalho, pois o conjunto de trabalhadores mais velhos \u00e9 muito heterog\u00eaneo.<\/p>\n

As mudan\u00e7as no local de trabalho tamb\u00e9m podem ser \u00fateis na troca de conhecimentos entre os trabalhadores.\u00a0 Aten\u00e7\u00e3o especial tamb\u00e9m deve ser dada \u00e0s acomoda\u00e7\u00f5es de trabalho como meio de ajudar os funcion\u00e1rios com defici\u00eancias cognitivas, motoras e sensoriais. Alguns exemplos incluem: uso de pain\u00e9is de absor\u00e7\u00e3o sonora; redu\u00e7\u00e3o do ru\u00eddo; melhoria na ilumina\u00e7\u00e3o; controle da temperatura da \u00e1rea de trabalho; fornecimento de fones de ouvido; garantia da mobilidade dos trabalhadores;\u00a0 uso de tela de redu\u00e7\u00e3o de brilho do computador; e estacionamento mais pr\u00f3ximo do local de trabalho.<\/p>\n

As empresas devem implementar programas de treinamento tamb\u00e9m para trabalhadores mais velhos. V\u00e1rios autores afirmam que trabalhadores maduros podem aprender novas habilidades e se sentir mais motivados por elas. Al\u00e9m disso, o treinamento \u00e9 particularmente importante para que as pessoas mais velhas possam aproveitar as tecnologias modernas, permanecerem engajadas e sentirem que ainda podem contribuir para a empresa. AT&T, British Airways, Aerospatle e GE s\u00e3o exemplos de empresas que adotam programas de treinamento para funcion\u00e1rios mais velhos.<\/p>\n

Days Inn, IBM, CVS Health, Whitbread e Xerox s\u00e3o empresas que adotam pol\u00edticas de trabalho flex\u00edveis. A flexibilidade \u00e9 um fator chave para manter os trabalhadores por mais tempo no mercado de trabalho, pois significa mais liberdade para eles. As empresas precisam ser mais flex\u00edveis, especialmente no que diz respeito ao ritmo de trabalho dos mais velhos. Op\u00e7\u00f5es como home office, trabalho de meio per\u00edodo, compartilhamento de trabalho ou hor\u00e1rios flex\u00edveis s\u00e3o verdadeiras atra\u00e7\u00f5es. Ser capaz de escolher onde e quando querem trabalhar permite que os trabalhadores conciliem suas necessidades profissionais e pessoais. Compartilhar o trabalho d\u00e1 ao trabalhador flexibilidade e permite que ele continue ganhando o sal\u00e1rio enquanto tem tempo para suas atividades fora da empresa. Quanto \u00e0 empresa, ela tem a chance de aproveitar o conhecimento do trabalhador mais velho, pois ele pode treinar um funcion\u00e1rio mais jovem. \u00c9 uma rela\u00e7\u00e3o ganha-ganha.<\/p>\n

Muito se fala sobre os baby boomers<\/em>. Eles s\u00e3o o tema do momento, pois sua sa\u00edda do mercado de trabalho pode significar perda de vantagem competitiva para as empresas por motivos variados. No entanto, as empresas n\u00e3o devem negligenciar a Gera\u00e7\u00e3o X. Os trabalhadores dessa gera\u00e7\u00e3o nasceram nos anos 60 e agora est\u00e3o entrando na casa dos 60 anos. Mesmo com a expectativa de vida e a reten\u00e7\u00e3o no trabalho aumentando, esses “novos idosos” devem merecer toda a aten\u00e7\u00e3o das organiza\u00e7\u00f5es. A Gera\u00e7\u00e3o X tem valores fundamentais diferentes da gera\u00e7\u00e3o dos baby boomers e precisa ser tratada com a devida aten\u00e7\u00e3o. Eles s\u00e3o os baby boomers de amanh\u00e3 e as empresas devem estar preparadas para atender aos seus desejos e necessidades.<\/p>\n

Considera\u00e7\u00f5es finais<\/strong><\/h2>\n

As pr\u00e1ticas listadas neste texto v\u00eam sendo aplicadas atualmente por muitas empresas renomadas em todo o mundo. No Brasil, por\u00e9m, a situa\u00e7\u00e3o \u00e9 bem diferente. A Escola de Administra\u00e7\u00e3o de Empresas de S\u00e3o Paulo da Funda\u00e7\u00e3o Getulio Vargas – FGV EAESP (2018), em parceria com a Aging Free Fair<\/em>, realizou a pesquisa \u201cEnvelhecimento nas organiza\u00e7\u00f5es e a gest\u00e3o da idade\u201d com 140 empresas, para saber como as empresas brasileiras se posicionavam com rela\u00e7\u00e3o ao tema e qual a percep\u00e7\u00e3o dos gestores quanto aos funcion\u00e1rios com idade de 50 anos ou mais. O resultado da pesquisa, feita em 2018, revelou que as empresas brasileiras n\u00e3o estavam preparadas para o envelhecimento da for\u00e7a de trabalho. Passados mais de quatro anos, a situa\u00e7\u00e3o n\u00e3o mudou. Um estudo feito pela EY Brasil e a Maturi, em julho de 2022, com 191 empresas, com 43% da amostra em grandes empresas, mostrou que 32% das empresas n\u00e3o realizam nenhuma a\u00e7\u00e3o relacionada ao problema. Entre as demais, as a\u00e7\u00f5es s\u00e3o pontuais. Al\u00e9m disso, 78% das empresas declararam que existe uma tend\u00eancia a discriminar os trabalhadores mais velhos (EY BRASIL\/MATURI, 2022).<\/p>\n

A quest\u00e3o do envelhecimento dos trabalhadores deve merecer uma aten\u00e7\u00e3o constante das organiza\u00e7\u00f5es. Em suma, as boas pr\u00e1ticas para as empresas gerirem e adaptarem-se a uma for\u00e7a de trabalho envelhecida incluem tratar os mais velhos com o respeito que merecem, flexibilizar\u00a0 as pol\u00edticas\u00a0 de trabalho, permitir uma transi\u00e7\u00e3o gradual do trabalho para a aposentadoria, promover a transfer\u00eancia de valiosos conhecimentos acumulados para os mais jovens, reduzir o choque entre gera\u00e7\u00f5es, evitar o preconceito de idade, adaptar o local de trabalho \u00e0s necessidades e individualidades,\u00a0 preocupar-se com ergonomia, defici\u00eancias motoras, cognitivas e sensoriais, fornecer tecnologia assistiva, treinar funcion\u00e1rios e promover sua sa\u00fade e bem-estar.<\/p>\n

Refer\u00eancias<\/strong>\u00a0<\/strong><\/h2>\n

CALO, T. J. Talent management in the era of the aging workforce: the critical role of knowledge transfer. Public personnel management<\/strong>, vol. 37, n. 4, p. 403-416. Dispon\u00edvel em: https:\/\/doi.org\/10.1177\/009102600803700403. Acesso em: 21 fev. 2023.<\/p>\n

CLARK, K. R. Managing multiple generations in the workplace. Radiologic Technology<\/strong>, vol. 88, n. 4, p. 379-398, 2017. Dispon\u00edvel em: https:\/\/pubmed.ncbi.nlm.nih.gov\/28298496\/. Acesso em: 21 fev. 2023.<\/p>\n

CONNER, K. R.; PRAHALAD, C. K. A resource-based theory of the firm: knowledge versus opportunism. Organization Science<\/strong>, vol. 7, n. 5, p. 477-501, 1996. Dispon\u00edvel em: https:\/\/www.jstor.org\/stable\/2635286. Acesso em: 21 fev. 2023.<\/p>\n

CRAIK, F. I. M.; SALTHOUSE, T. A. The Handbook of Aging and Cognition<\/strong>. Third Edition (1st ed., Eds.). Psychology Press, 2007. Dispon\u00edvel em: https:\/\/doi.org\/10.4324\/9780203837665. Acesso em: 20 jan. 2023.<\/p>\n

EY BRASIL\/MATURI. Por que \u00e9 preciso considerar pessoas 50+ na estrat\u00e9gia da for\u00e7a de trabalho? EY Brasil,<\/strong> 2022. Dispon\u00edvel em: https:\/\/www.ey.com\/pt_br\/workforce\/pessoas-com-mais-50-anos-forca-de-trabalho. Acesso em: 20 jan. 2023.<\/p>\n

ESCOLA DE ADMINISTRA\u00c7\u00c3O DE EMPRESAS DE S\u00c3O PAULO DA FUNDA\u00c7\u00c3O GET\u00daLIO VARGAS – FGV EAESP. Envelhecimento nas organiza\u00e7\u00f5es e a gest\u00e3o da idade. FGV EAESP<\/strong>, 2018. Dispon\u00edvel em https:\/\/eaesp.fgv.br\/sites\/eaesp.fgv.br\/files\/u68\/pesquisa_fgvbrasilprev.pdf. Acesso em: 20 jan. 2023.<\/p>\n

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HURSH, N.; LUI, J.; PRANSKY, G. Maintaining and enhancing older worker productivity. Journal of Vocational Rehabilitation<\/strong>, vol. 25, n. 1, p. 45-55, 2006. Dispon\u00edvel em: https:\/\/www.deepdyve.com\/lp\/ios-press\/maintaining-and-enhancing-older-worker-productivity-l8boSRh55f. Acesso em: 21 fev. 2023.<\/p>\n

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YEATTS, D. E.; FOLTS, W. E.; KNAPP, J. Older workers\u2019 adaptation to a changing workplace: Employment issues for the 21st<\/sup> century. Educational Gerontology<\/strong>,\u00a0vol. 26, n. 6, p. 565-582, 2000. Dispon\u00edvel em: https:\/\/doi.org\/10.1080\/03601270050133900. Acesso em: 21 fev. 2023.<\/p>\n

[1]<\/a><\/sup> Gradua\u00e7\u00e3o em Engenharia Mec\u00e2nica pela Pontif\u00edcia Universidade Cat\u00f3lica de Minas Gerais. Mestrando em Engineering Management pela IU – International University of Applied Sciences (Alemanha), com previs\u00e3o de conclus\u00e3o em 2023. Mestre em Com\u00e9rcio Internacional pela Universidad Isabel I (Espanha). P\u00f3s-graduado em Gerenciamento de Projetos pela Universidade C\u00e2ndido Mendes. MBA em Gest\u00e3o de Neg\u00f3cios pelo Ibmec\/MG. ORCID: 000-0001-5222-7280. Curr\u00edculo Lattes: https:\/\/lattes.cnpq.br\/6301663400389335.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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