L’utilisation croissante des Structures de la matrice dans l’administration publique

NUNES, Erick Limoeiro ^[1], UCHÔA, Bruno Hage ^[2], BEZERRA, Rosa Cristina Ferreira ^[3], ASSUNÇÃO, Samarony da Silva ^[4], AGUIAR, Kellie Naisa Mendonça ^[5], CARDOSO, Leandro dos Santos ^[6], MEDEIROS, Elis Regina Bezerra de ^[7]

NUNES, Erick Limoeiro; et.al. L’utilisation croissante des Structures de la matrice dans l’administration publique. Revue scientifique pluridisciplinaire de la base de connaissances. 03 ans, Ed. 07, vol. 02, pp. 18-38, juillet 2018. ISSN:2448-0959

Résumé

Le but de cet article est d’aborder l’utilisation croissante des structures de la matrice dans l’administration publique. La matrice organisationnelle, advanced fondamentalement comme un réseau d’interactions entre les équipes de projet et les composants fonctionnels. En particulier, la structure organisationnelle de la matrice est remarquée par la fusion entre l’organigramme fonctionnel avec la départementalisation du projet ou du produit. Dans la structure organisationnelle de la matrice, une équipe de travail est convenue et traverse les frontières organisationnelles. L’engagement des employés à l’organisation n’existe que lorsque les objectifs que nous visons sont alignés avec les objectifs et les attentes des gestionnaires. Si le succès de l’organisation dépend de la réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation, un tel objectif n’est possible lorsque les employés connaissent et reconnaissent comme leur propre. Le développeur sera s’efforcent dans la même mesure et proportion dans cette rencontre les intentions stratégiques de la société et examinez-les. La stratégie de communication sera en mesure de subvenir à leur propres canaux de communication interne, l’intranet, newsletters, par exemple. Gestionnaires doivent identifier des objectifs ambitieux pour vos clients, définir des processus internes, plan de la performance financière et la croissance. La définition des objectifs permet de mesurer les mêmes employés compromettantes dans la réduction de la durée des tâches ; dans l’introduction de produits consolidés sur le marché et d’accroître vos compétences et formation.

Mots clés : Matrice Structures, administration publique, des Structures organisationnelles, de planification.

1. Introduction

La matrice organisationnelle, advanced fondamentalement comme un réseau d’interactions entre les équipes de projet et les composants fonctionnels. En particulier, la structure organisationnelle de la matrice est remarquée par la fusion entre l’organigramme fonctionnel avec la départementalisation du projet ou du produit (BENICIO ; CASTRO FILHO, 2007 ; SILVEIRA JÚNIOR ; VIVACQUA, 2014).

Dans la structure organisationnelle de la matrice, une équipe de travail est convenue et traverse les frontières organisationnelles. Un chef de projet est déterminé pour chaque projet, et ceux-ci sont gérés comme des activités différenciées, axées sur vos objectifs. Les problèmes de coordination qui infestent les autres projets, une réduction de la structure organisationnelle de la matrice, considérant que la plus pertinente à la réalisation d’un objectif, travailler dans un groupe avec une hiérarchie établie dans le tableau des projets. Dans cette structure, gens garder associés avec leurs unités respectives fonctionnelles et déplacent le seule organisation pour développer un projet donné.

Ces corps dynamique permet la réutilisation des équipes de travail, en tenant compte du fait que les projets se produisent en grande quantité et les professionnels succèdent, exerçant des activités différentes dans chacun d'entre eux, selon votre l’expertise et les compétences essentielles à chaque entreprise. Cet article est intéressant, viables et pertinentes à la communauté universitaire et peut contribuer aux travaux plus vaste, avec une vue, votre caractère scientifique.

2. Planification et projets

2.1 planification

Fonctions d’administrateur sont à planifier, organiser, diriger et contrôler, tandis que d’autres disposent d’un examen des activités courantes et la nécessité d’une vision globale de l’unité comme un moyen de rendre le processus décisionnel (BENICIO ; CASTRO FILHO, 2007 ; SILVEIRA JÚNIOR ; VIVACQUA, 2014).

Le processus qui en résulte planification des fonctions que le plan de l’Administration, la définition des objectifs à atteindre et décider des actions appropriées au début il faut pour atteindre ces objectifs.

Fondamentalement, c’est un processus qui détermine où ils veulent atteindre (une situation ou un État), à la carte comment s’y rendre, objectifs aussi efficacement que possible (SILVA, 2003 ; SCHNEIDER ; SAMSON, 2012)

La planification se traduit par un objectif à atteindre. Le processus pour atteindre cet objectif est appelé buts.

Selon Soto (2003, p. 2),

Il est nécessaire de définir les objectifs, poser des questions sur vos sens au sein de l’institution, est compris, est généré, auquel temps il est possible d’obtenir des résultats, qui l’impact escompté et le coût de retard, obligeant les difficultés attendues et l’expérience. Ce travail de clarifier et d’expliquer les problèmes réorganise la compréhension des enjeux, intègre les différents points de vue, reflète les tendances dans les plans d’action concrets et recueillir une expérience pratique et les possibilités d’amélioration.

Il est important de vérifier votre faisabilité (pouvez-vous faire ?), intérêt (d’une valeur pratique ?), responsable (qui le fait ?) et l’efficacité (comme le font bien ?). Pour une bonne planification est nécessaire pour répondre aux questions suivantes :

un) que faut-il faire ? Définit et décrit les lignes directrices des échelons supérieurs qui servent de guides aux échelons inférieurs. Se compose des politiques, les lignes directrices de l’organisation.
b) pourquoi il devrait être fait ? Il s’agit d’une question pour définir le besoin réel de l’activité.
c) lorsqu’il faut faire ? Cette question prend en compte l’emplacement et l’espace et la centralisation et décentralisation des activités.
d) quand il doit être fait ? Cette question prend en compte le temps nécessaire, le commencement et la fin de chaque partie de l’activité proposée.

Sont les attributs d’une planification, selon Soto (2003) :

1. C’est un processus continu et permanent ;
2. Est toujours tournée vers l’avenir ;
3. La rationalité objective du processus décisionnel ;
4. Envisager de choisir parmi de nombreuses options ;
5. Fait référence à une technique de répartition des ressources ;

Se compose d’une technique de changements et d’innovations.

2.2 planification stratégique

Le diagnostic est la première étape dans la planification stratégique, où il analyse les forces et les faiblesses qui révèle de la société, et puis les opportunités et les menaces que la société est soumise. La deuxième étape concerne la définition de la mission et la vision de l’organisation, c’est la raison de « être de la société et l’explication de ce que l’entreprise pense environ, respectivement. Basé sur la mission et la vision de l’entreprise, c’est que les objectifs sont conçus dans un simple et objectif. Et enfin la définition des stratégies avec créativité et originalité (OLIVEIRA, 2008).

2.2.1 Concept de planification stratégique

Planification stratégique n’est pas seulement dans un document statique, la même chose devrait être conçu comme un instrument dynamique de gestion, qui comprend les premières décisions au sujet de l’horizon de performance à respecter par l’organisation vers l’accomplissement des votre mission (ALDAY, 2000, MINTZBERG, 2004).

On peut observer les citations d’auteurs jusqu'à la planification stratégique diffère d’un basic, planification, exactement par la présente ligne directrice particulière et non seulement un objectif à atteindre.  Il n’y a aucun formule magique quand il s’agit de la planification stratégique, le modèle ou une structure à appliquer n’est attaché à de nombreux aspects internes et externes.

Il existe diverses méthodes pour le développement et la mise en œuvre de la planification stratégique, mais en général, tous suivent la même ligne de raisonnement pour déterminer certaines étapes à respecter : diagnostic stratégique ; définition de la mission et la vision de l’entreprise ; définition des objectifs et stratégies.

Le processus de planification stratégique se rapporte, dans la longue course et toujours très pertinentes pour les organisations. En toute déférence, dans une fonction à taux élevé, est donc à travers lui que le gestionnaire et votre équipe de déterminer les paramètres qui guideront l’organisation de l’entreprise, la conduite de la direction, ainsi que le contrôle des activités (MINTZBERG ; AHLSTRAND ;  LAMPEL, 2000). Les besoins de planification stratégiques pour être stimulant et faisable pour ce qui peuvent constituer un outil de gestion efficace.

2.2.2 la stratégie et gestion de projets

Le Project Management Institute (PMI), a réuni les projet pratiques de gestion utilisées dans le monde entier, qui sont introduits dans différentes tailles et de secteurs, et mis au point une publication intitulée le PMBOK (Project Management Body of Connaissance) (COHN, 2005).

Cette publication présente des processus de travail différentes, chacune avec une variété de techniques et d’instruments à utiliser pendant les cinq étapes d’un projet, qui, comme mentionné, sont : initiation, planification, exécution, contrôle et présentation.

Cet ensemble de procédés et techniques est accepté dans le monde entier comme un standard tout à fait plausible d’introduire dans les projets de tous types et de complexités et est considéré comme un ensemble de techniques de gestion de projet contemporain (COHN, 2005).

Quels sont les avantages de l’adoption de ces techniques ? Augmente significativement la probabilité de votre projet atteindre les objectifs pour lequel il a été développé, dans le délai prévu et dans les coûts prévus. Et c’est un gros avantage, en tenant compte qu’il est un fait que la plupart des projets est finalisé en retard et coût au-dessus la prédite (depetris, 2008).

Processus de travail ont été organisées par le PMI dans neuf domaines de connaissances. Par exemple, la gestion du champ d’application se trouve dans une de ces zones et gère tous les processus nécessaires pour lancer un projet, plan de la portée du projet, déterminer comment les changements de portée seront abordés au cours du projet, pour contrôler la portée et donc successivement (depetris, 2008).

De même, la gestion des coûts se compose d’un autre domaine de connaissance, qui traite de la réalisation des prévisions de dépenses, des budgets, développement de techniques pour maîtriser les coûts de projet, etc.. (DISNMORE, 2004).

2.2.3 conception

Selon le Guide PMBOK (2004) le projet concerne un effort provisoire entrepris l’élaboration d’un produit, service ou un résultat. En offrant la prérogative temporaire, propose des début et fin bien.

Dans ce diapason, un dessin ou modèle se compose d’un produit, service ou résultats à venir, une composante point ou point de fin, un logiciel, une fouille, un document (HARRIS, 2001).

Les opérations sont différentes, c’est temporaire, se terminant lorsque toutes les étapes sont terminées, alors que les opérations visaient à soutenir l’activité en adoptant un nouvel ensemble de buts et un emploi stable. Systématiser les projets d’activités qui ne peuvent pas être étudiées dans les contraintes opérationnelles d’une organisation, atteignant ainsi un plan stratégique peut être un ou plusieurs des éléments suivants (KEELING, 2002) :

la) demande du marché.
b) besoin organisationnel.
c) demander à un client.
d) avancement technologique.
et) exigence légale.

A titre d’exemple on peut citer : une société de développement de logiciel personnalisé à un projet pour le développement d’un nouveau logiciel qui est capable de calculer du future d’une personne basé sur les statistiques et l’histoire de votre vie (KERZNER, 2002).

2.2.4 gestion Concept de projet

Le Guide PMBOK (2004) détermine la direction du projet que l’application des procédés suivants : initiation, planification, exécution, suivi et contrôle et de fermeture. Le chef de projet est responsable de la mise en œuvre des objectifs et leurs fonctions : identification des besoins ; la détermination des objectifs clairs et réalisables ; équilibre entre les exigences contradictoires de portée, qualité, temps et coût ; Adaptation des spécifications et des plans.

Selon le PMBOK (2004, p. 9) « gestion de projet est l’application des connaissances, des compétences, des outils et des techniques dans les activités du projet pour répondre aux exigences du projet »

Il y a trois aspects qui influent sur la qualité et la gestion d’un projet : champ d’application, les temps et les coûts du projet. Une fois que l’un de ces aspects est changé au moins un autre aspect sera influencé par votre tour (PMBOK, 2004).

Pour un projet efficace gestion est essentielle pour l’équipe de comprendre et de faire utiliser des connaissances et des compétences d’au moins cinq domaines de spécialisation (Lamarche, 2004) :

le) l’ensemble des connaissances en gestion de projet ;
b) les connaissances, les règles et les règlements dans le domaine d’application ;
c) compréhension de l’environnement du projet ;
d) relations interpersonnelles.

2.2.5 Organisation de cycle de vie et projet

Chefs de projet peuvent évaluer des projets dans les premières étapes et des phases finales, afin d’obtenir un meilleur contrôle de gestion, connu comme le cycle de vie d’un projet (Lamarche, 2004 ; Tavares, 2008).

Un cycle de vie généralement définit le travail à faire à chaque étape ; Quand et comment les livraisons sont analysés et validés ; qui sont les personnes ou les ministères visés et comment faire le contrôle et l’approbation de chaque étape (PMBOK, 2004 ; SCHWABER, 2004).

La description du cycle de vie peut-être contenir des formules, des graphiques et des listes (listes de vérification), donnant une structure et contrôle. Cycles de vie peut commun de la part des attributs, tels que les étapes séquentielles et déterminé par une certaine forme de transparence et d’informations techniques, les coûts sont réduits au début, révéler la valeur maximale dans les étapes intermédiaires et de désintégration à la fin (PMBOK, (2004).

3. Structures de la matrice dans l’administration publique

La structure organisationnelle est le composant essentiel pour une entreprise de rester concentré sur vos objectifs. Mission, vision, valeurs et stratégies du marché sont fundamentaras des mécanismes pour la définition de la structure.

Structure organisationnelle désigne l’ensemble systématique des responsabilités, des pouvoirs, des communications et des décisions des unités d’organisation d’une organisation. Est la façon dont les activités sont classées, organisées et coordonnées par la promotion d’impact sur la culture organisationnelle. La structure d’une organisation est directement associés à votre stratégie et couvre physiques, humains facteurs, financiers, juridique et économique de gestion (CHIAVENATO, 2015).

La structure organisationnelle de la matrice ou l’organisation matricielle, porte sur un genre hybride de départementalisation, dans quelles équipes composées de personnes de diverses spécialités, est conçu pour exécuter avec des privilèges temporaire. Elle a avancé de l’organigramme fonctionnel traditionnel, associée au dynamisme des structures projet ou produit. Ce genre d’arrangement d’organisation, permet de s’assumer en tant que calculs instrument auxiliaire et éléments des mathématiques appelée « Théorie des matrices » de calcul (CHIAVENATO, 2015).

3.1 concepts et sources des organisations de la matrice

Afin d’accroître l’efficacité, décentraliser le pouvoir et la responsabilité et fermer le contrôle des sociétés de la gérance, organisationnel théoriciens ont établi que diverses formes de classer l’organisation en sous-unités. L’objectif était de parvenir à un arrangement ordonné des pièces organisationnelles interdépendants, qu’il nomma si les ministères.

Le processus de Division de la structure organisationnelle dans les ministères, reçoit le nom de départementalisation et apparaît comme faisant partie intégrante du processus de délégation de pouvoir et votre autorité respective (HAMPTON, 2010).

La matrice organisationnelle, advanced fondamentalement comme un réseau d’interactions entre les équipes de projet et les composants fonctionnels. En particulier, la structure organisationnelle de la matrice est remarquée par la fusion entre l’organigramme fonctionnel avec la départementalisation du projet ou du produit. Dans la structure organisationnelle de la matrice, une équipe de travail est convenue et traverse les frontières organisationnelles.

Un chef de projet est déterminé pour chaque projet, et ceux-ci sont gérés comme des activités différenciées, axées sur vos objectifs. Les problèmes de coordination qui infestent les autres projets, une réduction de la structure organisationnelle de la matrice, considérant que la plus pertinente à la réalisation d’un objectif, travailler dans un groupe avec une hiérarchie établie dans le tableau des projets. Dans cette structure, gens garder associés avec leurs unités respectives fonctionnelles et déplacent le seule organisation pour développer un projet donné (OLIVEIRA, 2015).

Ces corps dynamique permet la réutilisation des équipes de travail, en tenant compte du fait que les projets se produisent en grande quantité et les professionnels succèdent, exerçant des activités différentes dans chacun d'entre eux, selon votre l’expertise et les compétences essentielles à chaque entreprise. La grande chose au sujet de cette approche est que les ressources sont optimisés et experts, avec une vue qui se termine le projet – étape–alors que le produit final va à la production, ces professionnels de retournent à leurs organes fonctionnels, ou sont réaffectés à de nouveaux projets.

Les chercheurs appellent l’attention sur le fait que l’adoption d’un modèle matriciel exige un changement révolutionnaire dans la façon de penser et les comportements des employés.

3.2 matrice de Structure

Consistant en scène une des structures contemporaines, en vue de la combinaison des structures fonctionnelles et des produits. La matrice révèle deux dimensions : J’ai) gestionnaires fonctionnels et chefs de produits) ou des projets. La structure matricielle proposé se compose de répondre aux besoins organisationnels, d’expertise et de coordination (Valence, HEMSLEY, 2015 ; JOURS, ZAVAGLIA, 2015).

Par conséquent, la coordination latérale est optimisée, alors que dans la chaîne de commandement et de coordination verticale est dévitalisée. Le principe de l’unité de commande cesse d’exister, étant donné que chaque ministère passe une double subordination. À ces égards, la matrice met l’accent sur l’interdépendance entre les ministères et demande un besoin de rencontrer un environnement complexe.

L’utilisation de la structure organisationnelle de la matrice, des solutions de rechange disponibles auprès de l’organisation sont avancé, et l’autorité du chef de projet ou du produit devient large, étant rattaché au niveau de priorité et le type de projet. Une fois que le gestionnaire de projet a une vaste autorité dans la plupart des facteurs projet et s’y rapporte plein temps, est cette structure Matrix projet, intitulée encore par certains auteurs comme () Strong Matrix (matrice) GIGLIOTI, 2006).

Une fois qu’un chef de projet a un pouvoir limité et est lié à ce projet seule partie-situation dans laquelle les gestionnaires fonctionnels large influence dans les activités du projet-ce type de structure est nommée matrice fonctionnelle, aussi appelé par certains auteurs comme faible Matrix (matrice de basse). Il y a aussi un tableau équilibré, ce qui représente un juste milieu entre les définitions précédentes. Par conséquent, nous avons :

• Tableau fonctionnel : gestion de projet est effectuée par le gestionnaire, par le biais de la coordination des différentes gestions des domaines fonctionnels ;
• Matrice symétrique : le directeur est nommé pour le projet et interagit dans les mêmes bases avec des gestionnaires fonctionnels ;
• Tableau des projets : l’autorité est effectuée par le gestionnaire de projet, qui est responsable de votre clôture, faisant usage de votre pouvoir de mobiliser des ressources et créer des équipes de travail.

Dans une enquête qui visait à évaluer le rôle de modèle de gestion du projet en 546 cas de réussite (GITMAN, 2005), il a été constaté que les projets comptant seulement avec l’organisation fonctionnelle, ou avec la matrice fonctionnelle, étaient moins réussis que ceux qui utilisé un tableau équilibré, tableau des dessins et modèles ou une équipe de projet indépendant. Quand votre quart de travail, l’éventail des projets, obtenu des performances supérieures à celles du tableau équilibré en ce qui concerne pour respecter les délais et était mieux que l’équipe du projet coûtent indépendant du contrôle.

La hiérarchie au sein de la structure organisationnelle de la matrice, est toujours affectée par des facteurs externes à l’organisation, avec une vue qui est commune à de nombreux projets de subir des pressions extérieures, afin qu’il n’y a qu’une seule personne ou une équipe dans la centralisation du contrôle de projet, avec qui le dialogue avec le client, même si à l’interne, le projet est conduit par partagé autorité entre le fonctionnel et les gestionnaires de projets ou produits.

4. Aspects méthodologiques

Deuxième Chinazzo, Mattos et Weber (2008) la clarté est une qualité fondamentale d’un texte. Doivent être des expressions sélectionnées qui signalent avec aussi fidèlement que possible le problème est analysé et les résultats obtenus. La langue bénéficiant de l’exemption de toute ambiguïté (CASTILHO, 2014).

La recherche scientifique est liée à un « ensemble de procédures intellectuelle et techniques » (GIL, 2008, p. 8), afin que ses objectifs sont atteints : les méthodes scientifiques. Méthode scientifique désigne un ensemble de procédés ou opérations mentales que nous devons sueur dans le processus d’enquête. Il s’agit de la ligne du raisonnement adopté dans le processus de recherche. Méthodes qui remplissent les deux fondements logiques de recherche sont déductif, inductif, : hypothétique-déductive, dialectique et phénoménologique (PRODANOV ; FREITAS, 2013). La méthode utilisée est la franchise.

En ce qui concerne la recherche sont des fins exploratoires. Selon Vergara (2009), recherche exploratoire faite dans un domaine dans lequel les connaissances accumulées sont rares et systématisée. En raison de la nature de votre sondage n’est pas le hasard. Lorsque votre tour la recherche descriptive présente certains attributs de population ou d’un phénomène donné. Même si vous n’avez pas l’engagement d’expliquer ce qui décrit, donne lieu à des informations sur des situations spécifiques et les compagnies associées afin de fournir un aperçu complet.

En ce qui concerne les moyens, la recherche bibliographique. La recherche bibliographique présente des caractères bibliographiques, en tenant compte du fait qu’utilise des livres, des journaux et des magazines sur le sujet. La recherche bibliographique consiste en l’étude systématique, basé sur le matériel publié dans livres, magazines, journaux, réseaux électroniques, nommément matériel disponible au grand public (VERGARA, 2009).

Qu’aux aspects méthodologiques, la recherche est de type qualitatif. Selon Vergara (2009), recherche qualitative met l’accent sur les facteurs de la réalité qui ne peut être mesurée. La recherche qualitative est basée sur de petits échantillons et fournit une meilleure compréhension du contexte du problème.

En ce qui concerne la recherche sont des fins exploratoires. Selon Vergara (2009), recherche exploratoire faite dans un domaine dans lequel les connaissances accumulées sont rares et systématisée. En raison de la nature de votre sondage n’est pas le hasard. Lorsque votre tour la recherche descriptive présente certains attributs de population ou d’un phénomène donné. Même si vous n’avez pas l’engagement d’expliquer ce qui décrit, donne lieu à des informations sur des situations spécifiques et les compagnies associées afin de fournir un aperçu complet.

En ce qui concerne les moyens, la recherche bibliographique. La recherche bibliographique présente des caractères bibliographiques, en tenant compte du fait qu’utilise des livres, des journaux et des magazines sur le sujet. La recherche bibliographique consiste en l’étude systématique, basé sur le matériel publié dans livres, magazines, journaux, réseaux électroniques, nommément matériel disponible au grand public (VERGARA, 2009).

Cette recherche est exploratoire slant qualitative que celle « répond à certaines questions très particulières ».  Marconi et Lakatos (2008, p. 43-44) demande que la bibliographique recherche « c’est l’étude de la bibliographie complète jamais publiée sous forme de livres, de revues, de publications papier sur papier {documents électroniques].

Les auteurs soulignent que « votre but est de mettre le chercheur en contact direct avec tout ce qui a été écrit sur un sujet particulier, afin de permettre le scientifique à renforcer parallèlement à l’analyse de leurs recherches ou de traitement de vos renseignements ».

Déjà dans la conception de Silva et Mark (2001, p. 21) « la recherche documentaire est fabriquée à partir de documents déjà publiés, consistant principalement en livres, articles et matériel actuellement disponible sur l’Internet ». Selon Marconi et Lakatos (2008, p. 66), effectuer des recherches bibliographiques « englobe la bibliographie complète jamais publiée par rapport à la durée de l’étude ».

Considérations finales

Lorsque la macro dimension contemporaine des marchés, il est possible de vérifier une tendance de croissance constante dans les niveaux de compétitivité, affectant les deux entreprises de calibre mondial comme les petites entreprises. Comme un moyen de rester compétitif dans le marché actuel, les entreprises cherchent nouveaux capables de leur fournir davantage d’efficacité et efficacité (efficacité) dans leurs processus de gestion stratégique des ressources.

Le processus de Division de la structure organisationnelle dans les ministères, reçoit le nom de départementalisation et apparaît comme faisant partie intégrante du processus de délégation de pouvoir et votre autorité respective.

La matrice organisationnelle, advanced fondamentalement comme un réseau d’interactions entre les équipes de projet et les composants fonctionnels. En particulier, la structure organisationnelle de la matrice est remarquée par la fusion entre l’organigramme fonctionnel avec la départementalisation du projet ou du produit. Dans la structure organisationnelle de la matrice, une équipe de travail est convenue et traverse les frontières organisationnelles.

Un chef de projet est déterminé pour chaque projet, et ceux-ci sont gérés comme des activités différenciées, axées sur vos objectifs. Les problèmes de coordination qui infestent les autres projets, une réduction de la structure organisationnelle de la matrice, considérant que la plus pertinente à la réalisation d’un objectif, travailler dans un groupe avec une hiérarchie établie dans le tableau des projets. Dans cette structure, gens garder associés avec leurs unités respectives fonctionnelles et déplacent le seule organisation pour développer un projet donné.

Ces corps dynamique permet la réutilisation des équipes de travail, en tenant compte du fait que les projets se produisent en grande quantité et les professionnels succèdent, exerçant des activités différentes dans chacun d'entre eux, selon votre l’expertise et les compétences essentielles à chaque entreprise. La grande chose au sujet de cette approche est que les ressources sont optimisés et experts, avec une vue qui se termine le projet – étape–alors que le produit final va à la production, ces professionnels de retournent à leurs organes fonctionnels, ou sont réaffectés à de nouveaux projets.

Les chercheurs appellent l’attention sur le fait que l’adoption d’un modèle matriciel exige un changement révolutionnaire dans la façon de penser et les comportements des employés.

La présente étude fait remarquer que la meilleure façon d’organiser une société consiste en ce que, il permet une performance accrue de préparation et de flexibilité face aux fluctuations du marché, vous offrant des compétences en acceptant des défis et faisant usage de base de possibilités, en assurant la satisfaction non seulement de votre client potentiel, mais surtout de ses employés, les partenaires nécessaires pour une entreprise prospère. Un autre aspect de noter est la capacité de la structure matrix confèrent à votre ligne électrique le globale de tous les départements de l’entreprise (il peut être appelé comme structure horizontale de puissance), résultant de l’observation de tous les prérogative du ministère, de la forme dans laquelle les processus sont des résultats plus homogènes et mieux dans le domaine de la qualité.

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VERGARA, Sylvia constante. Méthodes de collecte de données sur le terrain. São Paulo : Atlas, 2009.

^[1] Diplômé en droit par le centre de l’Université luthérienne de Manaus et la spécialisation en droit administratif de l’Université Candido Mendes. Agit en tant que fonctionnaire de la Zone franche de Manaus Surintendance (Suframa), en tant qu’analyste administratif

^[2] Remise des diplômes en gestion publique et la responsabilité financière à l’open de Brésil-ESAB, joue le rôle de la fonction publique de la Zone franche de Manaus Surintendance (Suframa), responsable administrative et analyste technique.

^[3] Diplômé en administration des affaires de l’Universidade Federal amazonas, diplôme en administration publique de l’Université de Candido Mendes. Agit en tant que fonctionnaire de la Zone franche de Manaus Surintendance (Suframa), responsable administrative et analyste technique.

^[4] Diplômé en administration des affaires de l’Université d’état d’Amazonas, un diplôme d’études supérieures en administration publique de l’Université de Candido Mendes. Agit en tant que fonctionnaire de la Zone franche de Manaus Surintendance (Suframa), responsable administrative et analyste technique.

^[5] Diplôme en comptabilité à CIESA, diplôme d’études supérieures en corporate finance de l’Université Gama Filho. Agit en tant que fonctionnaire de la Zone franche de Manaus Surintendance (Suframa), en tant qu’analyste administratif

^[6] Diplômé en économie de l’Université fédérale de Goiás, diplôme de troisième cycle en administration publique de l’Université de Candido Mendes. Agit en tant que fonctionnaire de la Zone franche de Manaus Surintendance (Suframa), en tant qu’économiste

^[7] Diplômé en administration des affaires de l’Universidade Federal do Amazonas, un diplôme d’études supérieures en administration publique de l’Université fédérale d’Amazonas. Sert de la fonction publique de la Zone franche de Manaus Surintendance (Suframa), adminship.