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Resistência à Mudança como Fator restritivo ao Desenvolvimento Organizacional – Estudo de caso em um Laboratório de análises Clínicas

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Resistência à Mudança como Fator restritivo ao Desenvolvimento Organizacional – Estudo de caso em um Laboratório de análises Clínicas
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SOUZA, Pâmela Thariele Silva de [1]

TEIXEIRA, Márcia Cristina [2]

SOUZA, Pâmela Thariele Silva de; e, TEIXEIRA, Márcia Cristina. Resistência à mudança como fator restritivo ao desenvolvimento organizacional – Estudo de caso em um laboratório de análises clínicas. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento, Ano 1. Vol. 8. pp. 107- 143.  Setembro de 2016. ISSN.2448-0959

RESUMO

Em meio a um país globalizado e competitivo, as empresas precisam inovar e implantar mudanças organizacionais que sejam bem-sucedidas. Este artigo apresenta um estudo de caso objetivando fazer uma análise do ambiente organizacional da empresa objeto do estudo para verificar se há resistência à mudança e qual ferramenta o gestor utiliza para administrá-la. Propôs-se nessa pesquisa demonstrar a importância da comunicação do gestor com os colaboradores no processo de implantação de mudanças e da necessidade do gerenciamento da resistência à mudança para que a organização consiga atingir seus objetivos e manter-se no mercado. Para alcançar os objetivos dessa pesquisa foi aplicado questionário com os colaboradores e foi realizada uma entrevista com o gestor da empresa, onde foi possível concluir através de dados da pesquisa que a melhor estratégia para a organização é a realização de treinamentos para seus colaboradores objetivando reduzir os impactos causados pela falta de preparação. Também se faz necessário um líder responsável pelo acompanhamento das mudanças pretendidas pela organização.

Palavras-chave: Mudança, resistência, organização, comunicação.

INTRODUÇÃO

As transformações do cenário atual e as inovações tecnológicas têm levado as organizações a se adequarem a processos de mudanças como oportunidade de crescimento. Uma vez que a empresa reconhece o papel positivo que a mudança pode representar, cabe a ela refletir sobre a importância da mesma e quais impactos que a resistência pode causar no desenvolvimento da empresa. Tal esforço poderia resultar no desenvolvimento e na implantação de modelos e processos como ferramentas para administrar as resistências às mudanças, visto que tais modelos podem proporcionar estratégias competitivas para as organizações alcançarem seus objetivos e continuarem sendo líderes no mercado.

Entretanto, percebe-se que a resistência por parte das organizações e de indivíduos por elas compostas, pode provocar barreiras e dificultar a implantação de mudanças organizacionais bem-sucedidas, portanto faz se necessário que a resistência não seja apenas identificada, mas também gerenciada para que a organização consiga alcançar seus objetivos.

Esta pesquisa foi  aplicada com o objetivo de analisar se a resistência à mudança organizacional afeta o desenvolvimento do laboratório de análises clínicas ,tendo como objetivos específicos: apresentar conceitos de mudança organizacional, definições e tipos de resistência à mudança, identificar através de referencial bibliográfico os principais fatores de resistência à mudança e como ela pode afetar o desenvolvimento organizacional, verificar ferramentas utilizadas pelo gestor da empresa para administrar a resistência à mudança e propor ao gestor estratégias e modelos fundamentais para implementação de mudanças.

O presente trabalho é relevante por trazer contribuições para a empresa alvo da pesquisa e por apresentar modelos que permitirão identificar e lidar com a resistência ás mudanças. Também servirá de apoio para discentes podendo aprimorar seus conhecimentos sobre o tema. O estudo e a análise do tema tornam-se oportuno, pois as ferramentas de gestão das mudanças que serão desenvolvidas no presente trabalho poderão ser adotadas pelo gestor da empresa para que os resultados sejam atingidos da maneira mais eficaz possível. A pesquisa poderá proporcionar à empresa conhecimentos que ajudarão no gerenciamento de resistência às mudanças, podendo resultar em vantagens competitivas para a organização.

2. TEORIA DE BASE

Esta etapa trata do embasamento teórico do artigo e fornece informações fundamentais para compreender a importância da mudança para indivíduos e organizações. Mostrará também como a resistência pode ser superada a fim de que o processo de implantação de mudança seja bem-sucedido.

2.1 Desenvolvimento Organizacional

Desenvolvimento Organizacional é o meio pelo qual as organizações conseguem se adaptar às exigências do mercado e conseguir responder às mudanças (MOREIRA, 2012). Pode-se conceituar o DO como uma abordagem de mudança planejada cujo foco principal está em mudar as pessoas, a natureza bem como a qualidade de suas relações de trabalho. Em suma, o DO enfatiza a mudança cultural como base para a mudança organizacional (CHIAVENATO, 1997 apud MOREIRA, 2012).

Chiavenato define DO como uma ferramenta cuja finalidade é “analisar a cultura organizacional, mudar o comportamento e os valores, melhorar o clima organizacional e os estilos gerenciais e consolidar tais mudanças para aumentar a eficiência da organização como um todo, da equipe e do indivíduo” (CHIAVENATO, 2006, p.164).

Carranza (2012) por sua vez define Desenvolvimento Organizacional como mudança planejada visando a eficácia e eficiência da organização. Tais mudanças podem ser da cultura, da dinâmica e da estrutura organizacional. Através do DO é possível realizar alteração do comportamento dos colaboradores, seus valores e atitudes, pois é impossível realizar mudanças organizacionais sem que haja mudança na estrutura da organização. Também é a finalidade do Desenvolvimento Organizacional avaliar o impacto que as mudanças podem causar tanto no ambiente interno quanto externo.

2.2 Cultura Organizacional

A cultura organizacional pode ser definida como “sistema de crenças e valores compartilhados que se desenvolve dentro de uma organização e orienta o comportamento de seus membros. ” (MATOS, MATOS, ALMEIDA, 2007, p.255-256).

Percebe-se que cada empresa possui cultura própria, portanto para implantar mudanças que serão permanentes é necessário atingir a cultura organizacional, pois ela pode influenciar na percepção do colaborador aos processos de mudanças.

Silva (2008, p.43) define Cultura Organizacional da seguinte maneira:

A cultura organizacional é uma base sólida de princípios e ideais corporativos que constituem na alma da empresa moderna. A cultura organizacional engloba um conjunto de percepções, pensamentos e sentimentos comuns que destacam no ambiente de trabalho, extrapolando os limites físicos da organização e influenciando o macro ambiente no qual a empresa se insere. Nas economias ditas globalizadas, ela representará também a forma como a empresa se relaciona com o mercado, e a maneira que os colaboradores lidarão com as rápidas transformações do ambiente de trabalho.

Desenvolver uma cultura de mudança é fundamental no processo de implantação de mudança, pois sem a cultura é impossível obter resultados bem-sucedidos, mesmo que a mudança seja bem planejada. (BREGION, 2013).

2.3 Mudança Organizacional

A sobrevivência das organizações depende da forma como as mesmas respondem às mudanças em seu ambiente, pois para as organizações conseguirem atingir o sucesso é necessário que elas possuam flexibilidade diante da nova realidade no mercado globalizado. (BREGION, 2013).

Mudança Organizacional “é qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrentes de fatores internos e/ou externos à organização que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações entre as pessoas no trabalho. ” (FARIA, 2000 apud SANTOS, 2009, p.21). Chiavenato (2003) afirma que o mundo se encontra em constantes mudanças, portanto as organizações necessitam se adaptar em busca de sobrevivência nesse ambiente dinâmico e competitivo. O autor também ressalta que a mudança implica em ruptura e transformação, pois “ (…) a incapacidade de transformação torna a organização ineficaz e a condena a extinção. ” (CERIBEL, MERLO, 2013, p.02).

A mudança organizacional tem por finalidade gerar transformações estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana entre outras. Essas transformações podem causar impacto em partes ou na organização como um todo. (WOOD, 1995 apud SANTOS, 2014, p.07). Percebe-se, portanto que a mudança pode proporcionar alterações significativas na forma de pensar dos indivíduos sendo assim é possível afirmar que seu foco é o desenvolvimento individual, pois através deste é possível alcançar o desempenho organizacional.

No quadro 1 é possível identificar fatores internos e externos considerados como causadores de mudança organizacional.

Quadro 1: Causadores de Mudança Organizacional

Causadores de Mudança Organizacional
Quadro 1: Causadores de Mudança Organizacional
Fonte: (BRESSAN, 2004, apud SANTOS, 2014, p.18)

2.4 Processo de Mudança

Conforme Chiavenato (2010) a mudança é composta por três etapas:

1-Descongelamento: Considerada como a fase inicial que consiste no abandono de ideias e práticas antigas, ou seja, mudança de padrões atuais de comportamento por um novo. O descongelamento tem por finalidade fazer com que o indivíduo perceba a necessidade de mudança. Sem o descongelamento a tendência é o que o colaborador retorne aos padrões habituais de comportamento.

2-Mudança: É o processo de aprendizagem e descobertas de novas atitudes, valores e comportamentos. Nessa etapa ocorre a identificação (o indivíduo percebe a eficácia da nova atitude e a aceita) e a internalização (a atitude passa a ser parte do padrão normal de comportamento). Durante essa etapa há o surgimento de ideias e práticas fazendo com que as pessoas pensem e executem de uma forma diferente.

3-Recongelamento: Etapa final onde ocorre a estabilização da mudança. Seu propósito é incorporar definitivamente as novas ideias e práticas. Consiste na incorporação padrão aprendido à prática atual que passam a fazer parte do comportamento do indivíduo.

2.5 Resistência à Mudança

“Uma das maiores descobertas mais bem documentadas nas pesquisas sobre comportamento organizacional e de pessoas é que as organizações e seus membros resistem à mudança” (ROBBINS, 2005, p.425). Bortolotti, Souza e Andrade (s/a) afirmam que a mudança provoca resistência, por causa do medo do desconhecido. As pessoas sofrem um processo de reação quando se deparam com a necessidade de mudança, principalmente quando ela vem acompanhada de um sentimento que ameaça situações onde o indivíduo se sente seguro.

Uma das mais fortes reações das pessoas a mudança é o sentimento de perda aliado ao conflito em aceitar algo novo. Mesmo quando a mudança parece apontar para melhorias como promoção, expansão, etc., entre outras, este processo psicológico afeta a todos. (SCOTT e JAFFE apud BORTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, S/A, p.08).

Percebe-se que:

A resistência surge devido a alguns fatores inerentes ao processo de mudança e a percepções individuais sobre as consequências da mudança. A impossibilidade de conhecer o futuro, a dificuldade existente na transição entre o estado atual e o proposto, a dificuldade dos funcionários em lidar com condições novas e complexas, além de experiências negativas com mudanças anteriormente ocorridas fazem com que haja receio em relação a mudar. (MOTA, 1997 apud CERIBELI, MERLO, 2013, p.06).

Em determinadas situações a resistência pode ser vista do ponto positivo, quando tem por finalidade gerar discussões sobre decisões a serem tomadas resultando, portanto em melhores escolhas. A resistência pode ser considerada negativa quando tende a dificultar o progresso da organização. Em suma, a resistência a mudança como fonte crítica e criativa é considerada um processo comum, mas a mesma se torna prejudicial quando impede a concretização das mudanças na organização.

Chiavenato (apud FREITAS, 2010, p.17-18) ressalta que a resistência à mudança pode ser consequência de aspectos lógicos, psicológicos ou sociológicos, a saber:

Aspectos Lógicos: a resistência lógica decorre do tempo e do esforço requerido para uma pessoa se ajustar à mudança, incluindo novos deveres e tarefas que precisam ser aprendidos. Estes são os reais custos impostos às pessoas. Quando se acredita que a mudança será favorável no longo prazo para as pessoas, elas claramente se mostrarão predispostas a pagar o investimento de curto prazo.

Aspectos Psicológicos: a resistência psicológica é “lógica” em termos de atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança. As pessoas podem sentir medo do desconhecido, desconfiar da liderança do gerente ou perceber que sua segurança no emprego está ameaçada. Mesmo que a organização não creia que haja justificativas para esses sentimentos, eles devem ser reconhecidos como reais.

Aspectos Sociológicos: a resistência sociológica é a “lógica” em termos de interesses de grupos e valores sociais envolvidos. Os valores sociais são forças ponderosas, e devem ser cuidadosamente considerados. Existem colizações política, valores sindicais opostos e valores de diferentes comunidades que podem afetar o comportamento das pessoas diante das mudanças. No nível de pequenos grupos, por exemplo, existem colegas de trabalho que podem ser demitidos por causa de mudanças. As pessoas podem indagar se a mudança é consciente em seus valores sociais ou se elas mantem o espirito de equipe.

2.6 Fontes Individuais e Organizacionais de Resistência à Mudança

Pode-se classificar a resistência a mudança em duas categorias, sendo a primeira a nível individual e a outra á nível organizacional. (CERIBELI, MERLO, 2013).

Quadro 2: Principais Barreiras à Mudança Organizacional

Principais Barreiras à Mudança Organizacional
Quadro 2: Principais Barreiras à Mudança Organizacional
Fonte: (BARON e GREENBERG, 1999, apud SOARES, 2007, p.51)

2.7 Formas de Resistência

Judson e Mendes (1996, 2001 apud BOTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s/a) relatam que a resistência à mudança manifesta –se das seguintes formas:

1. Resistência Espontânea: a resistência espontânea possui as principais características: reclamações constantes, absenteísmo, baixa de produtividade, relações deterioradas com clientes e o aumento da retenção de informação.

2. Resistência Organizada: sua manifestação ocorre por meio de estratégia de oposição. Essa oposição pode ser individual ou coletiva. Entre os principais exemplos dessa resistência destaca-se: pedidos de reuniões, conflitos de trabalho e as manifestações coletivas.

3. Resistência Racional: segundo os autores resistência racional são os receios estabelecidos.

4. Resistência Irracional: baseada em emoções.

5. Resistência Ativa: considerada a forma mais fácil de ser identificada, por se tratar de resistência explicita, no entanto, é a forma de resistência mais difícil de gerenciar, pois o indivíduo se opõe contra a mudança proposta, pela razão de possuir uma opinião formada, dessa forma acaba questionando a maneira de implantação de mudança.

6. Resistência passiva: é a forma mais sutil e que provoca efeitos negativos superiores aos da resistência ativa. Sua finalidade é impedir que a implementação da mudança seja realizada. Ela pode se manifestar através de manobras que causam impactos nas ações, na diminuição do ritmo das ações relacionadas a mudança no aumento de atividades cujo foco é desviar o foco das pessoas bem como seu tempo. Essa resistência também se caracteriza pela postura de apatia em relação ao trabalho, ou seja, o indivíduo não procura soluções inovadoras para os problemas, demonstram falta de motivação e não colabora com processo de mudança.

7. Retraimento Pessoal: pode se expressar através da diminuição do ritmo de trabalho, baixa produtividade, dificuldade de aprendizado podendo levar o indivíduo a se desligar da empresa.

8. Indiferença: leva o indivíduo a apresentar reação apática e perder o interesse pelo trabalho e fazer apenas o que lhe é imposto, mas sem protestar. Ela dificulta a compreensão da natureza da mudança.

9. Resignação Passiva: Considerada como reação de cooperação mediante pressão, ou seja, o indivíduo necessita de ser supervisionado e controlado, isso significa que a implantação da mudança não foi bem-sucedida podendo gerar retrocesso.

10. Cooperação Voluntária: reação almejada pelos agentes de mudança acontece quando o indivíduo acredita e apoia a implantação de ideias e ações.

Já Maurer (1996, apud BORTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s/a) complementa que a resistência também pode se apresentar das seguintes maneiras:

  • Confusão: Forma de impedimento para o acontecimento da mudança;
  • Crítica imediata: Rejeição pela mudança antes da mesma ser detalhada;
  • Negação: Renúncia em aceitar que as coisas mudaram;
  • Obediência Maliciosa: O indivíduo simula em concordar com a mudança quando de fato não está de acordo;
  • Acordo Fácil: Apresenta pouca resistência, mas impede a realização do que está sendo concordado;
  • Deflexão: Causa mudança de foco;
  • Silêncio: Dificulta a maneira de lidar com a resistência;

Percebe-se que a resistência à mudança pode se manifestar de formas distintas, portanto conhecendo suas fontes e causas é possível utilizar estratégias para superar a resistência para que a mesma não seja fator de impedimento para o alcance dos objetivos e desenvolvimento organizacional.

2.8 Superando a Resistência à Mudança

A resistência é uma atitude contrária à mudança, provoca barreiras e dificulta a implementação eficaz de mudanças organizacionais, portanto o primeiro passo para implantar mudanças, qualquer que seja, é descobrir a resistência à mudança. Após a descoberta da resistência o gerenciador da mudança precisa adotar estratégias para lidar com essa resistência. (BORTOLOTTI, JÚNIOR, ANDRADE, 2011).

Robins (2005) sugere seis táticas que os agentes de Mudança podem utilizar para enfrentar a resistência.

  1. Educação e Comunicação: A comunicação com os funcionários é um meio que pode ser utilizado para minimizar a resistência, pois pressupõe-se que as fontes de resistência são a falta de comunicação e informação. As discussões individuais, memorandos, relatórios e apresentações em grupos são meios de comunicação que podem ser utilizados nesse processo.
  2. Participação: As pessoas tendem a resistir à Mudança quando não estão envolvidas em sua decisão, portanto é necessário que os opositores sejam inseridos no processo decisório, para que os mesmos possam contribuir de forma significativa. O envolvimento poderá reduzir a resistência e trazer melhorias na decisão final.
  3. Facilitação: Os esforços apoiadores devem ser utilizados pelos agentes de Mudança, com intuito de reduzi-la. Esses esforços podem ser: aconselhamento e terapia, treinamento e até mesmo licença remunerada, e são usados quando o indivíduo apresenta reações como, medo e ansiedade.
  4. Negociação: Esse método é utilizado quando a resistência vem de uma fonte ponderosa. Nesse caso o agente de Mudança pode oferecer recompensas que atendam às necessidades individuais dos opositores à mudança.
  5. Manipulação e Cooptação: Considerada como influência disfarçada, implica em induzir o funcionário a aceitar as mudanças, ou seja, são formas fáceis para obter apoio dos adversários à Mudança e podem levar os agentes de Mudança perca sua credibilidade caso os opositores percebam que estão sendo manipulados.
  6. Coerção: É o uso de ameaças diretas sobre os resistentes, entre os principais exemplos destaca-se: ameaça de transferência, perda de promoções, carta de recomendação e avaliações negativas de desempenho.

2.9 Gestão da Mudança

Pode-se definir gestão de mudanças como um conjunto de técnicas e ferramentas cuja finalidade é gerenciar o lado humano da mudança e reduzir o impacto das novas práticas organizacionais nas pessoas para que os resultados sejam alcançados com eficácia. (COELHO, 2012).

Um processo de mudança organizacional precisa estar bem estruturado para que o gerenciamento da implantação seja bem-sucedido. Portanto faz-se necessário as seguintes etapas (Kotter, 1997, apud CERIBELLI, MERLO, 2013):

1. Estabelecimento de senso de urgência;

2. Formação de pessoas com influência para liderar a Mudança;

3. Direcionamento de esforços de mudança e elaboração de estratégias que permitam a concretização da Mudança;

4. Comunicação dos objetivos para os envolvidos no processo da Mudança;

5. Dar permissão ao funcionário quando for necessário e treiná-los para novas responsabilidades;

6. Desenvolvimento de projeto de mudança a curto prazo para que seja mantida a longo prazo;

7. Consolidação de ganhos de mais mudanças;

8. Modificação da cultura organizacional;

Ainda segundo o autor é possível concluir que a eficiência é alcançada através da flexibilidade dos agentes organizacionais e que os resultados previstos para o processo são previsíveis.

2.10 Implantação da Mudança

Para que os programas de mudanças organizacionais sejam implantados com sucesso não basta realizar mudanças apenas no ambiente de trabalho, se faz necessário também uma mudança de atitude e no comportamento das pessoas, ou seja, o primeiro consiste em mudança de comportamento individual, pois assim será possível realizar mudança no âmbito organizacional. (CHIAVENATO, 2010).

A mudança planejada tem por finalidade capacitar a organização a se adaptar às mudanças em seu ambiente e no comportamento de seus colaboradores. Os agentes de mudanças são os responsáveis pelo gerenciamento e implantação de atividades de mudanças, pois possuem uma visão de futuro que os demais não possuem. (BREGION, 2013). Chiavenato (2010) afirma que o agente de mudança é quem dá início ao processo de mudança. É a pessoa responsável para fazer com que as mudanças ocorram na organização.

3.1 Plano ou Delineamento da Pesquisa

O presente artigo foi delineado metodologicamente de forma qualitativa e quantitativa, pois, conforme Roesch (2009) através do método quantitativo é possível utilizar dados padronizados que permitem ao pesquisador realizar sua análise baseado no uso de estatísticas. Já o método qualitativo por sua vez tem por finalidade fornecer análise mais detalhada sobre as investigações, hábitos, atitudes, tendências de comportamento. (MARCONI e LAKATOS, 2008).

A pesquisa também pode ser considerada exploratória, pois tem por finalidade desenvolver, esclarecer conceitos e ideias e visa a formulação de problemas precisos ou hipóteses que podem ser pesquisadas em estudos posteriores. Essa pesquisa consiste no levantamento bibliográfico, entrevistas e estudos de caso. Geralmente são utilizadas quando se pretende obter uma visão geral dos fatos (GIL, 2008).

3.2 Definição da Área ou População-Alvo

Esta pesquisa foi realizada ao gestor da empresa juntamente com 11 funcionários, tendo em vista que estes podem proporcionar informações relevantes para conclusão da mesma.

3.3 Planos e Instrumentos de Coleta

Neste artigo foram utilizadas as técnicas de entrevista com o gestor e aplicação de questionários com os funcionários. Roesch faz a seguinte observação:

Um projeto pode combinar técnicas desenvolvidas em um ou outro paradigma. Se se tratar de coleta de dados primários, através de entrevistas, questionários, observação ou teste, é importante especificar nesta seção a fonte dos dados (a população que será entrevistada e os documentos que serão analisados), quando estes serão levantados e através de que instrumentos (anexar os instrumentos, como roteiro de entrevistas ou questionário). (ROESCH, 2009, p.128)

Através da entrevista com gestor foi possível obter, através de interrogatórios, dados relevantes para a pesquisa e para a organização. Visto que a entrevista possibilita o registro de observações como: aparência, comportamento e atitudes do entrevistado.

O questionário foi outro modelo adotado nesta pesquisa, pois é a forma mais utilizada para coletar dados e permite medir com exatidão o que se deseja. Também é o meio usado para obter respostas às questões logicamente relacionadas com um problema central. O questionário aplicado com os colaboradores conteve perguntas abertas onde foi permitido obter respostas livres e também perguntas fechadas, cuja finalidade foi obter respostas mais precisas.

3.4 Plano de análise dos dados

Visto que na pesquisa quantitativa os dados são tratados de forma estatística, os dados da presente pesquisa foram analisados através de tabulação eletrônica e gráficos do Excel para interpretação dos questionários. Também foi utilizada na presente pesquisa a análise de conteúdo que é uma técnica que “trabalha com o conteúdo, espera compreender o pensamento do sujeito, através do conteúdo expresso no texto”. (CAREGNATO e MUTTI, 2006, apud GERHARDT e SILVEIRA, 2009, p.86).

Para maior confiabilidade na pesquisa e na interpretação dos dados, foi utilizado o método da triangulação de dados visto que sua utilização se faz necessária quando o pesquisador utiliza dois métodos diferentes em uma tentativa de confirmar, validar ou informar resultados dentro de um único estudo. Nesse modelo é possível utilizar métodos quantitativos e qualitativos para integrar os resultados dos dois métodos durante a etapa da interpretação (CRESWELL, 2007).

RESULTADOS E DISCUSSÕES

O laboratório em estudo, situado no estado de Rondônia, atua no ramo de análises clínicas e possui atualmente doze colaboradores. Foi fundado em outubro de 1993, com o objetivo de agregar uma opção segura em resultados de exames em análises clínicas. Aos poucos, com a gestora e sua equipe passou a ser cada vez mais reconhecida pelos padrões de qualidade obtidos nos resultados de exames gerando confiabilidade plena perante os clientes.

4.1 Pesquisa realizada com colaboradores

Foi realizada uma pesquisa sobre Resistência à Mudança Organizacional em um laboratório de análises clínicas, objeto do estudo de caso. Para obtenção dos resultados, foi aplicado um questionário com perguntas abertas e fechadas, para onze colaboradores da organização em estudo. Os dados foram lançados em uma planilha, possibilitando desta forma a verificação de uma forma mais clara dos dados obtidos onde foi possível identificar: Dentre os respondentes 37% dos entrevistados concluíram o Ensino médio, 27% estão cursando ensino superior, 18% dos entrevistados não concluíram o ensino fundamental, 9% concluíram o ensino superior e apenas 9% tem especialização. Quanto ao sexo: 91% dos colaboradores são do sexo feminino e 9% do sexo masculino. Quanto a faixa etária: 28% dos colaboradores tem de 31 a 35 anos, 27% possui acima de 51 anos,18% tem entre 36 a 45 anos os outros 18% têm até 25 anos de idade e os 9% restantes têm entre 46 a 50 anos.

Gráfico 1 – Tempo de Serviço

Tempo de Serviço
Gráfico 1 – Tempo de Serviço
Fonte: Dados da pesquisa

No gráfico 1 foi possível identificar que 37% dos colaborardes tem até 5 anos de tempo de serviço na empresa e que 63% dos colaboradores tem entre 5 a 15 anos. Percebe-se através dos dados que os colaboradores estão acostumados com tarefas rotineiras e esse fator tem gerado desmotivação e estagnação levando-os a caírem na zona de conforto.

Por estarem a vários anos na mesma empresa e desempenhando a mesma função os colaboradores tendem a se opor contra as inovações propostas pela organização executando apenas o que lhe é imposto. Também é comum que o profissional com vários anos de empresa se torne inflexível e acredite que seu jeito de desempenhar as tarefas é sempre o correto.

Foi questionado aos colaboradores quem são os responsáveis pelos processos de mudanças organizacionais na empresa, foi possível identificar através das respostas que os colaboradores foram unânimes ao responderem a alta administração, ou seja, a gestão é responsável pela implantação de mudanças organizacionais. Através dos dados coletados nota-se que os funcionários não têm autônomia para implantar algum tipo de processo de mudança organizacional.

Foi perguntado para os colaboradores se para mudar se faz necessário abandonar o comportamento atual, através dessa pergunta os colaboradores afirmaram que para vivenciar mudanças se faz necessário abandonar velhos costumes e hábitos adquiridos ao longo do tempo. Também ressaltaram que a mudança deve ocorrer a partir do princípio da inovação, e para isso é preciso liderança, foco e determinação. Segundo os mesmos mudar implica em sair do círculo vicioso e aceitar o que está sendo proposto. Já alguns funcionários afirmaram que não há necessidade de abandonar o comportamento atual pois o jeito de ser eles não mudam. Nota-se através dessa declaração certa resistência, pois toda mudança implica em abandono de comportamento atual e de velhos hábitos adquiridos e está relacionada com transformações seja ela na vida pessoal, numa estrutura, em uma metodologia ou processo.

Gráfico 2 – O processo de mudança é difícil para o colaborador

O processo de mudança é difícil para o colaborador
Gráfico 2 – O processo de mudança é difícil para o colaborador
Fonte: Dados da pesquisa

No gráfico 2 verifica-se que mais da metade dos colaboradores concordam parcialmente, sendo 55%, já 27% não concordam e apenas 18% concordam plenamente. Geralmente as pessoas tendem a resistir à mudança devido a receios do passado, ou seja, alguma mudança pretendida que se transformou em fracasso, também por causa do sentimento de medo e incerteza que surgem quando o indivíduo se depara com mudanças, visto que trocar o certo pelo incerto implica em um desafio a ser superado.

Gráfico 3 – Discordo de uma proposta de mudança quando não a compreendo

Discordo de uma proposta de mudança quando não a compreendo
Gráfico 3 – Discordo de uma proposta de mudança quando não a compreendo.
Fonte: Dados da pesquisa

Segundo a pesquisa 55% dos colaboradores, ou seja, mais da metade concordam plenamente, 18% concordam parcialmente e 18% ficaram neutros em relação ao enunciado e apenas 9 % discordaram. É fundamental que a gestão consiga transmitir de forma clara as estratégias necessárias para a implantação de mudanças e onde a mesma pretende chegar pois dessa forma os colaboradores envolvidos conseguirão atingir os objetivos esperado pela empresa.

Nota-se que 91% dos colaboradores concordam plenamente que para mudar é necessário estabelecer o objetivo da transformação que se pretende alcançar, já 9% dos entrevistados concordam parcialmente. O objetivo é fundamental e precisa ser comunicado aos colaboradores pois a mudança sem planejamento e objetivos definidos não será sucedida e não atingirá os resultados esperados.

Gráfico 4 – Aceitar uma mudança está ligado a um processo emocional

Aceitar uma mudança está ligado a um processo emocional
Gráfico 4 – Aceitar uma mudança está ligado a um processo emocional.
Fonte: Dados da pesquisa

Observa-se que 82% dos entrevistados concordam plenamente que aceitar uma mudança está ligado a um processo emocional, seja na vida pessoal ou no ambiente de trabalho, já 9% se mantiveram neutros e outros 9% não concordam que a mudança está ligada a um processo emocional seja na vida pessoal ou no ambiente de trabalho. As emoções negativas como o medo, raiva, tristeza, culpa, insegurança e as dificuldades para compreender as mudanças são resultantes da resistência emocional.

Gráfico 5 – Mudar é um processo de dor ansiedade para as pessoas

Mudar é um processo de dor ansiedade para as pessoas
Gráfico 5 – Mudar é um processo de dor ansiedade para as pessoas Fonte: Dados da pesquisa

Conforme os entrevistados 46% concordam plenamente e 36% concordam parcialmente, porém 18% não concordam que necessariamente a mudança esteja ligada a um processo de dor e ansiedade para as pessoas. Através desse dado é possível validar que a mudança está ligada a um aspecto psicológico (Chiavenato, 2010).

Também foi possível observar através dos dados que, 82% dos colaboradores concordam plenamente que criticar e reprovar as mudanças é mais fácil do que tentar comprometer-se com elas, sendo que 18% discordam parcialmente. Maurer (1996, apud BORTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, S/A) afirma que a crítica imediata é considerada uma das formas de resistência à mudança que tem por finalidade causar rejeição pela mudança antes da mesma ser detalhada.

Gráfico 6 – Meu ritmo de trabalho diminui quando existe alguma mudança no processo

Meu ritmo de trabalho diminui quando existe alguma mudança no processo
Gráfico 6 – Meu ritmo de trabalho diminui quando existe alguma mudança no processo.
Fonte: Dados da pesquisa

Conforme dados do gráfico 6 foi possível constatar que 46% concordaram plenamente, 45% concordaram parcialmente e 9% acreditam que a implantação de mudanças não interfere em seu ritmo de trabalho. Judson e Mendes (1996, 2001 apud BOTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s/a) relatam que a diminuição do ritmo do trabalho e a baixa produtividade, quando o indivíduo se encontra em um processo de adaptação a mudanças, ocorre devido ao retraimento pessoal que é uma das formas de resistência, visto que a mesma pode dificultar o progresso da mudança na organização.

Gráfico 7 – Tenho medo do desconhecido

enho medo do desconhecido.
Gráfico 7 – Tenho medo do desconhecido.
Fonte: Dados da pesquisa

Pode-se visualizar explicitamente através do gráfico 7 que 46% dos colaboradores concordam plenamente e 45% concordam parcialmente, em contraste 9% afirmam que não possuem medo do desconhecido. Conforme revela pesquisas sobre comportamento organizacional as pessoas e as organizações tendem a resistir a mudanças pelo seguinte fator: medo do desconhecido, pois trabalhar com algo que se conhece é mais cômodo para o colaborador. Com a seguinte afirmativa: Aceitar uma mudança fica mais fácil quando se sabe que os resultados serão positivos, todos os colaboradores concordaram. Percebe-se através desse dado que o medo do desconhecido acaba se tornando um tipo de barreira causando dessa forma certa resistência por parte da equipe dificultando dessa forma o processo de implantação de mudanças na organização.

No que se diz respeito ao papel do líder na implantação e no gerenciamento de mudanças nota-se que todos os colaboradores afirmam que o processo de transição de mudanças fica mais fácil quando há um líder capaz de conduzi-la. Percebe-se através dos dados obtidos que a liderança é fundamental para que as mudanças ocorram na organização e sejam bem-sucedidas. O líder é a pessoa responsável pela implantação de mudanças, pela comunicação aos colaboradores e pelo envolvimento dos mesmos, e também pela motivação da equipe antes, durante e após o processo da implantação.

Verificou-se através do levantamento de dados que 37% dos entrevistados da empresa concordam plenamente que quando um membro do grupo discorda da mudança os demais tentam convencê-lo que a mudança será positiva. Esse fator demonstra que os colaboradores possuem espírito de equipe e possuem comprometimento o que facilita muito na motivação mútua e no alcance dos objetivos esperados com a mudança.36% discordam plenamente, 18% permaneceram neutros e 9% concordam parcialmente.

Gráfico 8 – A cultura da organização prejudica o processo de mudança organizacional

A cultura da organização prejudica o processo de mudança organizacional
Gráfico 8 – A cultura da organização prejudica o processo de mudança organizacional. Fonte: Dados da pesquisa

Visto que cada empresa possui sua própria cultura e que a implantação de mudanças depende da cultura da organização e das pessoas que nela trabalham, foi questionado aos colaboradores sobre a cultura da organização e se a mesma prejudica o processo de mudança organizacional. Nota-se que 64% dos colaboradores concordam plenamente que a cultura da empresa em estudo prejudica a implantação de mudanças, sendo que 27% discordam plenamente e 9% concordam parcialmente. É fundamental que a empresa desenvolva uma cultura de mudança, pois sem ela é impossível obter resultados bem-sucedidos mesmo que a mudança seja bem planejada (BREGION 2013).

Gráfico 9 – Toda mudança pretendida pela organização é comunicada aos colaboradores

Toda mudança pretendida pela organização é comunicada aos colaboradores
Gráfico 9 – Toda mudança pretendida pela organização é comunicada aos colaboradores.
Fonte: Dados da pesquisa

Através do gráfico 9, verifica-se que mais da metade dos colaboradores, totalizando 64% afirmam que as mudanças pretendidas pela organização não são comunicadas a todos os membros da equipe, já 18% concordaram plenamente e os outros 18% concordaram parcialmente. Mediante os dados obtidos foi solicitado que os colaboradores explicassem sobre a importância da comunicação antes, durante e após o processo de implantação de mudanças. Segundo os mesmos a comunicação faz com que eles se programem para as mudanças, pois sem ela a implantação não ocorre de forma sucedida. Afirmaram também que ela é fundamental porque os colaboradores estarão atentos e preparados psicologicamente para realizarem treinamento caso necessite.

Os colaboradores destacaram a importância do líder no processo de comunicação sobre as mudanças bem como no compartilhamento de resultados. Conforme os mesmos qualquer processo de mudança deve ser analisado e planejado e principalmente comunicado de forma explicativa aos colaboradores visto que a comunicação permite orientar os colegas e colaboradores sobre melhorias no ambiente de trabalho e de melhores resultados no desempenho da empresa.

Todos os funcionários concordaram plenamente que para que uma mudança seja implantada toda a organização precisa estar disposta a mudar, ou seja, a mudança tem que vir de ambas as partes, desde o nível operacional até o gerencial, é preciso que haja mudança de comportamentos de todos os envolvidos.

Dos entrevistados 91% concordam plenamente que na empresa, a implantação de uma mudança acontece mesmo que os colaboradores não concordem com ela, e 9% dos entrevistados concordam parcialmente. Esses dados revelam a falta de participação dos colaboradores durante o processo de decisão das mudanças organizacionais, visto que os mesmos podem colaborar com ideias e soluções inovadoras para a empresa. A participação do colaborador faz com que ele se sinta parte do processo e acaba resultando em comprometimento com o que está sendo proposto pelo agente de mudança.

Gráfico 10 – Quando sou comunicado em relação à implantação de mudança na organização:

Quando sou comunicado em relação à implantação de mudança na organização
Gráfico 10 – Quando sou comunicado em relação à implantação de mudança na organização
Fonte: Dados da pesquisa

Analisando o gráfico 10 é possível observar através dos dados as principais formas de resistência a mudança por parte dos colaboradores da empresa. A situação hipotética levantada: quando sou comunicado em relação à implantação de mudança na organização, teve por objetivo identificar as principais formas de resistência à mudança na organização em estudo, desta forma foi possível identificar que 37% dos colaboradores sentem medo do desconhecido. Esse tipo de resistência está ligado a aspectos psicológicos e é inerente ao ser humanos sendo considerado como algo normal. Os indivíduos tendem a reagir diante de situações onde se deparam com a necessidade de mudança, principalmente quando esta vem ameaçar sua zona de conforto, mas esse medo precisa ser superado e não deve impedir com que as mudanças ocorram na organização.

Já 18% responderam que ficam indiferentes quando são comunicados em relação à implantação de mudança na organização. A indiferença é uma das formas de resistência cuja finalidade é levar colaborador a perder o interesse pelo trabalho e fazer apenas o que lhe é imposto, mas sem protestar, desta forma o colaborador não se envolve no processo, dificultando desta forma a concretização das mudanças.

Apenas 9% responderam que discordam da mudança quando são comunicados sobre a implantação das mesmas. Esse tipo de resistência é fácil de ser identificada e pode ser considerada por resistência ativa, porém é um dos tipos mais difícil de ser tratada, pois devido o colaborador possui opinião formada acaba opondo-se e criticando a implantação e a forma como a mudança será realizada.

Dentre os participantes da pesquisa, 9% admitiram que se sentem desmotivados quando são comunicados sobre implantação de mudanças na organização. Essa desmotivação está ligada a resistência passiva e provoca efeitos negativos superiores aos da resistência ativa, pois o colaborador pode acabar diminuindo seu ritmo de trabalho e não procurar por soluções inovadoras e nem cooperar com o processo de mudança impedindo que a implantação da mudança seja realizada.

Já 27% disseram que acreditam e colaboram com a implantação de mudanças na organização. Esse tipo de reação é considerado como cooperação voluntária e ocorre quando o indivíduo acredita e apoia a implementação de ideias e ações relacionadas a mudanças e é o tipo de reação almejada pelos agentes de mudança (JUDSON e MENDES 1996, 2001 apud BOTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s/a).

4.2 Entrevista com gestor do Laboratório

Para a coleta das informações através da pesquisa de campo, foi preparado um roteiro de entrevista com o gestor da empresa com intuito de verificar se a resistência à mudança afeta o desenvolvimento organizacional. A entrevista foi realizada da seguinte forma:

Foi solicitado ao gestor que expusesse seu ponto de vista sobre quando uma empresa deve provocar uma mudança organizacional, segundo o mesmo as organizações devem estar sempre evoluindo no sentido de manter-se informada dos acontecimentos de forma geral O objetivo ao pedir que o gestor dessa sua opinião foi identificar se a empresa busca inovação e está em constante transformação. Percebe-se através da opinião do gestor que a empresa reconhece a necessidade de evoluir constantemente e de estar atualizada dos acontecimentos em todas as áreas. Também é notável a preocupação do gestor em estar atualizado em relação a fatores tecnológicos e também a concorrência, visto que segundo o mesmo foi o fator que determinou a necessidade de mudar a força de trabalho da empresa foi:

“O próprio ambiente de trabalho que necessita estar a par da atualização tecnológica e também do constante acompanhamento dos concorrentes que necessita mudar a força de trabalho” (Gestor).

Observa-se através do relato do gestor que o mesmo reconhece o quanto é importante a inovação tecnológica e acompanhamento da concorrência como causadores de mudanças organizacionais. Visto que as organizações que quiserem se manter no mercado terão que estar em constante aperfeiçoamento e buscando sempre estar atualizadas.

Perguntou-se ao gestor se a motivação para a mudança organizacional foi originada da percepção pessoal, ou houve pressão externa por parte dos colaboradores e clientes ou se originou do responsável pela Administração da empresa. Ele afirmou que a motivação surgiu devido aos fatores pessoal e de pressão externa, visto que a participação em congressos sempre orienta a percepção pessoal e a pressão externa vinda dos concorrentes acaba impulsionando à mudança organizacional. A resposta do gestor sinaliza que o fator que mais tem levado a empresa a buscar mudanças organizacionais é a própria concorrência que faz com que o proprietário da empresa busque soluções inovadoras como estratégia para se manter no mercado onde a concorrência tem se tornado cada vez mais acirrada.

Perguntou-se também se no processo de transição da mudança houve comunicação com os colaboradores, o gestor afirmou que houve, mas através dessa resposta não foi possível identificar com clareza o tipo de comunicação e se a mesma ocorre de forma detalhada e se consegue atingir os objetivos, pois de acordo com os resultados obtidos com o questionário aplicado com os colaboradores, a empresa tem falhado no seu processo de comunicação em relação a implantação de mudanças. Verifica-se que mais da metade dos colaboradores afirmam que as mudanças pretendidas pela organização não são comunicadas a todos os membros da equipe, pode-se observar que há falhas no processo de comunicação entre a administração e os colaboradores.

Novamente perguntou-se ao gestor se a mudança foi estruturada e planejada com a equipe de gestores e colaboradores com intuito de descobrir se há a preocupação por parte do gestor de envolver a equipe de colaboradores no processo de implantação de mudanças, a resposta obtida foi a seguinte:

“De certa forma sim pois realizamos visitas aos nossos clientes informando as mudanças ocorridas sempre estamos comunicando os funcionários das mudanças ocorridas e das que ocorrerão” (Gestor).

Conforme o gestor há a preocupação de manter seus parceiros sobre as mudanças ocorridas na empresa, por isso, o proprietário realiza visitas frequentes a seus clientes para mantê-los informados sobre atualização dos preços, sobre inovações ocorridas na empresa ou em determinado processo, mas ressalta-se novamente que não foi detalhada a forma que é realizada a comunicação com seus colaboradores e como os mesmos são inseridos no processo da mudança. Percebe-se através da entrevista com os colaboradores que os mesmos sentem a necessidade de estarem inseridos no processo de mudança, podendo dar sugestões de melhorias e exporem também seu ponto de vista, tirarem suas dúvidas para entender o motivo da mudança e também participarem não só da aplicação da mudança, mas também ter liberdade para fazerem sugestões de mudanças inovadoras para o proprietário da empresa.

Perguntou-se quais os inconvenientes e dificuldades para cumprir o planejamento estabelecido com a mudança, o gestor afirmou:

“Normalmente é a dificuldade de assimilação da mudança por parte da equipe colaboradora” (Gestor).

Percebe-se através da fala do gestor que a falta de comunicação é o ponto crítico da organização. Foi perguntado aos colaboradores se os mesmos recebem treinamento quando há implantação de alguma mudança ou processo de trabalho e se o mesmo era satisfatório, pode-se concluir que todos foram unânimes ao responderem que não e que quando há mudanças na empresa ela apenas é aplicada, mas não há um tipo de treinamento antes de sua aplicação.

Os colaboradores citaram que aprendem na prática com os erros e acertos e que quando há alguma mudança apenas são comunicados sobre o assunto e aprendem na própria prática do exercício do trabalho. Essas dificuldades de assimilação da mudança por parte dos colaboradores podem ser solucionadas com treinamentos, acompanhamento e avaliação para que o colaborador esteja preparado e qualificado quando houver a implantação da mudança evitando desta forma a ocorrência de erros e desperdício de tempo.

Foi perguntado ao gestor se havia sido criada uma equipe para liderar o processo de mudança e o mesmo respondeu que não houve a criação de equipe, houve apenas a liderança da proprietária administradora da empresa.

Foi solicitado ao gestor para citar os principais desafios enfrentados na implantação da mudança, o objetivo dessa pergunta é verificar se há resistência por parte dos colaboradores e se a mesma é considerada um desafio a ser superado, mas através da fala do gestor não é possível identificar em momento algum que ele considere a resistência da sua equipe de colaboradores como um desafio na implantação de mudanças e que seu maior desafio são os próprios concorrentes.

Então perguntou-se como a gestão enfrentou a resistência dos colaboradores em relação à mudança. Segundo o gestor foi da seguinte maneira:

“De forma tranquila apenas motivando os colaboradores a saírem da zona de conforto” (Gestor).

Conhecer a fonte de resistência é fundamental para conseguir adotar estratégias para superá-la. É notável através da afirmação do gestor que ele admite que há resistência por parte da sua equipe de colaboradores, mas que o mesmo não tem se apropriado das estratégias utilizadas como por exemplo, a comunicação com os funcionários a participação dos mesmos na decisão da mudança, a inserção dos opositores no processo da mudança para que os mesmos possam de alguma forma contribuir de forma significativa, a utilização de treinamentos, terapias e aconselhamentos caso a resistência proceda de fatores psicológicos, remunerações e recompensas para aqueles que se comprometerem no alcance dos resultados esperados com a mudança, e em casos onde os colaboradores se oporem de forma a impedir a concretização da mudança o gestor poderá utilizar os seguintes métodos: ameaças de transferência, perca de promoções , carta de recomendações e avaliações negativas de desempenho. Essas ferramentas se utilizadas, farão com que a resistência seja minimizada (ROBINS ,2005).

Nesse caso sugere-se ao gestor que primeiramente estabeleça os objetivos que se pretende alcançar com as mudanças e realize um gerenciamento da implantação de Mudanças na organização, definindo um líder responsável pelo planejamento das mesmas. O planejamento deverá conter o tipo de mudança pretendida, a data da sua implantação e término, onde a mudança ocorrerá, quem será responsável pela sua execução, as pessoas que serão afetadas pela mesma e os custos que a empresa obterá com essa mudança.

Após a realização do plano de ação o líder deverá promover reuniões com os colaboradores para apresentar os objetivos da organização com a implantação da mudança e os ganhos obtidos com a mesma, após a comunicação é necessário que o líder de oportunidade para os colaboradores estarem fazendo sugestões e também esclarecendo possíveis dúvidas para que não haja falha no processo de comunicação.

Realizada a comunicação e certificado que os colaboradores estão conscientizados dos objetivos é o momento de fazer a implantação da mudança, seja em uma área específica, ou determinado serviço, até que ela se estenda a toda organização. Recomenda-se que a mudança seja implantada aos poucos, pois o líder poderá estar fazendo o acompanhamento juntamente com o gestor, caso surja falhas é possível corrigi-las.

O treinamento é fundamental nesse processo pois tende a reduzir a resistência que surge pelo fato do colaborador não se sentir preparado para a execução da mudança. O líder poderá adotar as seguintes ferramentas como: palestras, elaboração de material explicativo, reuniões para esclarecimento de dúvidas, estágio, vídeo aulas. O treinamento em determinados casos de mudanças deverá ser realizado antes, durante e após sua implantação.
O líder também deverá fazer acompanhamentos constantes e regulares, com intuito de identificar dificuldades que possam surgir durante o processo, para estar corrigindo as falhas. A avaliação também é uma ferramenta importante e permite que os resultados sejam analisados em um certo período de tempo. O líder deverá estipular o período em que estará realizando essa avaliação seja semanalmente, ou a cada quinze dias, o ideal que a avaliação seja feita a curto prazo, pois o líder poderá em alguns casos estar redirecionando suas ações caso encontre falhas e obstáculos.

Após a implantação definitiva da mudança é necessário que o líder realize outra reunião com o gestor e os colaboradores para que o mesmo possa dar feedback necessário para informar se os objetivos foram alcançados e para compartilhar os resultados da mudança.

CONCLUSÃO

Esta pesquisa teve como objetivo principal analisar se a resistência à mudança organizacional afeta o desenvolvimento do laboratório de análises clínicas. Observou-se que a empresa busca por inovação e procura estar à frente da concorrência. Percebeu-se que os funcionários admitiram apresentar resistência quando são deparados com situações que ameacem sua zona de conforto.

Dado o exposto, percebeu-se que atualmente há falhas no processo de comunicação gestor-colaborador durante a implantação de mudanças, que contribuem para solidificação da resistência por parte da equipe colaboradora, pois os mesmos, reconheceram a importância da comunicação na empresa, principalmente como forma de conseguir traçar objetivos a serem alcançados com as mudanças propostas pela gestão.

Foi identificado que o treinamento durante a aplicação de mudanças, acaba não ocorrendo no laboratório, esse fator tem sido uma das causas de resistência, pois o treinamento contribui para preparação do funcionário para executar as mudanças propostas pela empresa, e para que os mesmos aprendam a lidar com os receios e com a incerteza que surgem durante o processo da implantação.

Acredita-se por fim que o presente estudo tenha atingido seu objetivo e contribuído para a organização alvo da pesquisa de campo, pois através dele foi possível identificar a resistência por parte dos colaboradores e falta de comunicação por parte da gestão no processo de implantação de mudanças. O presente estudo proporcionou ao gestor ferramentas e sugestões para que o mesmo possa administrar a resistência no âmbito organizacional, que resultarão em vantagens competitivas para a empresa.

6. REFERÊNCIAS

BORTOLOTTI, Silvana Ligia Vicenzi. ; JÚNIOR. Afonso Farias de Souza;ANDRADE, Dalton Francisco de ; Resistência à Mudança organizacional-Reflexões cognitivas, comportamentais e afetivas; VII Congresso Nacional de Excelência em Gestão,2011.

BORTOLOTTI, Silvana Ligia Vicenzi. ; SOUZA, Rosely Antunes de. ; ANDRADE, Dalton Francisco de ; Resistência uma ferramenta útil na Mudança Organizacional.

BREGION, Viviani, Cultura Organizacional: um estudo de caso em uma instituição de ensino superior.2013. 79 f. Monografia – Faculdade Cenecista de Capivari-FACECAP Curso de Graduação em Administração, 2013.

CARRANZA, Giovanna, TRT-PE 6º Região Administração-Gestão de Pessoas Apostila; 2012.

CERIBELI, Harrison Bachion e MERLO, Edgard Monfort, Mudança Organizacional: um estudo multicasos; Faculdade de Economia Administração e Contabilidade, Departamento de Administração-Universidade de São Paulo (USP)-Ribeirão Preto-SP, Brasil, 2013.

CERVO,Amado Luiz-Metodologia Científica.-4ª ed.-São Paulo:Makron Books,1996.

CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações; 7. ed.rev. e atual.- Rio de Janeiro: Elsevier, 2003-6ª reimpressão

CHIAVENATO, Idalberto, Administração Geral e Pública; 6. Ed.reimp. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações; 3. ed., Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

COELHO, Naira Cenachi, Gestão de Mudanças:desenvolvimento e implementação de uma metodologia aplicada a MRS logistica.2012. 80 f. Monografia – Instituto Militar de Engenharia.

Como elaborar projetos de pesquisa:linguagem e método/Roberto S.Kahlmeyer-Mertens…[et al.].-Rio de Janeiro:Editora FGVP,2007.

CRESWELL,John W.-Projeto de pesquisa : métodos qualitativo,quantitativo e misto.-  2.ed.-Porto Alegre:Artmed,2007.

FREITAS, Flávio Ozório de., Cultura organizacioanal e sua relação com a resistencia à mudança:a percepção dos funcionários da TLI- Fundação Instituto Capixaba de Pesquisa em Contabilidade , Economia e Finanças;Vitória ,2010.

GIL, Antônio Carlos-Métodos e técnicas de pesquisa social 6.ed.-São Paulo:Atlas,2008.

GIL,Antônio Carlos,1946-Como elaborar projetos de pesquisa /Antônio Carlos Gil.4.ed.-São Paulo:Atlas,2002.

LAKATOS,Eva Maria ,Metodologia Científica/Eva Maria Lakatos,Marina de Andrade Marconi.-5. Ed.-2.reimp.-São Paulo:Atlas,2008

MATOS, José Gilvomar R.; MATOS, Rosa Maria B.; ALMEIDA, Josimar Ribeiro de; Análise do ambiente corporativo: do caos organizado ao planejamento estratégico das organizações; Rio de Janeiro: E-papers, 2007

Métodos de pesquisa/[organizado por] Tatiana Engel Gerhardt e Denise Tolfo Silveira;coordenado pela Universidade Aberta do Brasil-UAB/UFRGS e pelo Curso de Graduação Tecnológica-Planejamento e Gestão para o Desenvolvimento Rural da SEAD/UFRGS.-Porto Alegre:Editora da UFRGS,2009.

MOREIRA, Elen Gongora, Clima organizacional; Curitiba, PR: IESDE: Brasil, 2012.

PRODANOV, Cleber Cristiano, Metodologia do Trabalho Científico [recurso eletrônico]: métodos e técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico.-2.ed – Novo Hamburgo:Freevale,2013.

ROBBINS, Stephen P., 1943– Comportamento organizacional; 11. ed., São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

ROESCH,Sylvia Maria Azevedo,Projeto de estágio e de pesquisa em administração:guias para estágio , trabalhos de conclusão, dissertações e estudo de casos.-3.ed.- 4 reimpr.-São Paulo:Atlas, 2009.

SANTOS, Marcel de Souza e Silva, Gestão da Mudança Organizacional: uma revisão teórica, 2014.106 f. Dissertação (Mestrado) – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.

SANTOS, Marco Antônio Pires Camargo, Maturidade de processos organizacionais: um estudo em uma indústria multinacional do setor de soldagem, 2009.96f.Dissertação (Mestrado) – Universidade FUMEC.Faculdade de Ciências empresariais.

SILVA, Walter Franco Lopes da, Benefícios e Serviços; Curitiba: IESDE Brasil S.A, 2008.

SOARES, Helena Teixiera Magalhães, Mudança organizacional e seus impactos no comportamento dos individuos em uma organização do terceiro setor, 2007.169 f. Dissertação (Mestrado) –Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo.

APÊNDICES

Questionário aplicado com os colaboradores do laboratório

1. Nível educacional alcançado:

  1. ( ) Ensino Fundamental incompleto
  2. ( ) Ensino Fundamental completo
  3. ( ) Ensino Médio incompleto
  4. ( ) Ensino Médio completo
  5. ( ) Superior incompleto
  6. ( ) Superior completo
  7. ( ) Especialização

2. Tempo de serviço na empresa

  1. ( ) até 5 anos
  2. ( ) de 5 a 10 anos
  3. ( ) de 10 a 15 anos
  4. ( )de 15 a 20 anos
  5. ( ) mais de 20 anos

3. Sexo:

  1. ( ) masculino
  2. ( ) feminino

 

4. Idade:

  1. ( ) até 25 anos
  2. ( ) de 26 anos a 30 anos
  3. ( ) de 31 a 35 anos
  4. ( ) de 36 a 45anos
  5. ( ) de 46 a 50 anos
  6. ( ) acima de 51 anos

5. Quais são os responsáveis pelos processos de mudanças organizacionais na empresa na qual trabalha? Ou seja, quem participa do processo de implantação de uma nova estrutura ou de um novo processo?

  1. ( ) A alta administração
  2. ( ) Todos os funcionários da empresa, independente do cargo ocupado
  3. ( ) Qualquer pessoa que possua plena autoridade e poder

6. A transição de uma situação “velha” para uma situação “nova” é difícil para o colaborador.

  1. ( ) Concordo plenamente
  2. ( ) Concordo parcialmente
  3. ( ) Neutro
  4. ( ) Discordo plenamente
  5. ( ) Discordo parcialmente

7. Quando discordo de uma proposta de mudança, ou não a compreendo bem, normalmente me sinto confuso e questiono se as mudanças são mesmo necessárias.

  1. ( ) Concordo plenamente
  2. ( ) Concordo parcialmente
  3. ( ) Neutro
  4. ( ) Discordo plenamente
  5. ( ) Discordo parcialmente

8. Aceitar uma mudança está ligado a um processo emocional, seja na vida pessoal ou no ambiente de trabalho.

  1. ( ) Concordo plenamente
  2. ( ) Concordo parcialmente
  3. ( ) Neutro
  4. ( ) Discordo plenamente
  5. ( ) Discordo parcialmente

9. Aceitar uma mudança fica mais fácil quando se sabe que os resultados serão positivos.

  1. ( ) Concordo plenamente
  2. ( ) Concordo parcialmente
  3. ( ) Neutro
  4. ( ) Discordo plenamente
  5. ( ) Discordo parcialmente

10. Mudar é um processo de dor ansiedade para as pessoas.

  1. ( ) Concordo plenamente
  2. ( ) Concordo parcialmente
  3. ( ) Neutro
  4. ( ) Discordo plenamente
  5. ( ) Discordo parcialmente

11. É mais fácil criticar e reprovar as mudanças do que tentar me comprometer com elas.

  1. ( ) Concordo plenamente
  2. ( ) Concordo parcialmente
  3. ( ) Neutro
  4. ( ) Discordo plenamente
  5. ( ) Discordo parcialmente

12. Meu ritmo de trabalho diminui quando existe alguma mudança no processo.

  1. ( ) Concordo plenamente
  2. ( ) Concordo parcialmente
  3. ( ) Neutro
  4. ( ) Discordo plenamente
  5. ( ) Discordo parcialmente

13. Tenho medo do desconhecido, prefiro trabalhar com o que já conheço.

  1. ( ) Concordo plenamente
  2. ( ) Concordo parcialmente
  3. ( ) Neutro
  4. ( ) Discordo plenamente
  5. ( ) Discordo parcialmente

14. O processo de transição de uma situação “velha” para uma situação “nova” fica mais fácil quando há um líder capaz de conduzir a mudança.

  1. ( ) Concordo plenamente
  2. ( ) Concordo parcialmente
  3. ( ) Neutro
  4. ( ) Discordo plenamente
  5. ( ) Discordo parcialmente

15. Na nossa organização, quando o grupo discorda da mudança, ninguém se compromete com ela.

  1. ( ) Concordo plenamente
  2. ( ) Concordo parcialmente
  3. ( ) Neutro
  4. ( ) Discordo plenamente
  5. ( ) Discordo parcialmente

16. A cultura da organização, ou das pessoas que aqui trabalham, prejudica o processo de mudança organizacional

  1. ( ) Concordo plenamente
  2. ( ) Concordo parcialmente
  3. ( ) Neutro
  4. ( ) Discordo plenamente
  5. ( ) Discordo parcialmente

17. Toda mudança pretendida pela organização é comunicada a todos os membros da equipe.

  1. ( ) Concordo plenamente
  2. ( ) Concordo parcialmente
  3. ( ) Neutro
  4. ( ) Discordo plenamente
  5. ( ) Discordo parcialmente

18. Para que uma mudança seja implementada toda a organização precisa estar disposta a mudar.

  1. ( ) Concordo plenamente
  2. ( ) Concordo parcialmente
  3. ( ) Neutro
  4. ( ) Discordo plenamente
  5. ( ) Discordo parcialmente

19. Para mudar é necessário estabelecer o objetivo da transformação que se pretende alcançar.

  1. ( ) Concordo plenamente
  2. ( ) Concordo parcialmente
  3. ( ) Neutro
  4. ( ) Discordo plenamente
  5. ( ) Discordo parcialmente

20. Em nossa organização, a implantação de uma mudança acontece mesmo que os colaboradores não concordem com ela.

  1. ( ) Concordo plenamente
  2. ( ) Concordo parcialmente
  3. ( ) Neutro
  4. ( ) Discordo plenamente
  5. ( ) Discordo parcialmente

21. Quando sou comunicado em relação à implantação de mudança na organização:

  1. ( ) Fico reclamando constantemente, diminuo meu ritmo de trabalho.
  2. ( ) Sinto medo do desconhecido
  3. ( ) Discordo da mudança e tento convencer a equipe que ela não será necessária.
  4. ( ) Sinto me desmotivado e não colaboro com a implantação da  mudança proposta
  5. ( ) Fico indiferente(não concordo e nem discordo), prefiro não me envolver no processo
  6. ( ) Finjo concordar com a mudança quando realmente não estou de acordo.
  7. ( ) Acredito, aceito e colaboro para que o processo da mudança seja implantada.

22. Para mudar é necessário abandonar o comportamento atual? Dê sua opinião. 

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23. Qual a importância da comunicação no processo de implantação de Mudanças?

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24. Quando há implantação de alguma mudança na Organização os colaboradores recebem treinamento? O treinamento é satisfatório e cumpre com os objetivos?

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25. Na organização há uma pessoa responsável para avaliar se a mudança implantada está ocorrendo da maneira esperada?

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Questões para entrevista com gestor

  1. Em sua opinião, quando uma empresa deve provocar uma mudança organizacional?
  2. Qual o fator que mais determinou a necessidade de mudar a força de trabalho na Organização?
  3. A motivação para mudar foi originada da percepção pessoal, ou houve pressão externa (colaboradores e/ou clientes) ou solicitação da alta administração?
  4. Houve comunicação no processo de transição?
  5. A mudança foi estruturada e planejada com a equipe de gestores e colaboradores?
  6. Quais os inconvenientes e dificuldades para cumprir o planejamento estabelecido?
  7. Foi criada uma equipe para liderar o processo de mudança?
  8. Foi criada uma equipe para liderar o processo de mudança?
  9. Quais os principais desafios enfrentados para implementar a mudança?
  10. Como a gestão enfrentou a resistência dos colaboradores em relação à mudança?
  11. Quais as estratégias adotadas para superar as barreiras encontradas?
  12. Dentre as seis táticas que os agentes de Mudança podem utilizar para enfrentar a resistência escolha a que melhor se adeque para eliminar a resistencia em sua organização:

( ) Educação e Comunicação

( ) Participação/envolvimento

( ) Treinamentos, aconselhamentos, terapias licença remunerada caso o colaborador apresente reações como medo e ansiedade.

( ) Negociação: ofertas de remuneração e recompensas

( ) Manipulação e Cooptação: induzir o colaborador a aceitar as mudanças

( ) Coerção: ameaça de transferência, perda de promoções, carta de recomendação e avaliações negativas de desempenho.

[1] Acadêmica do 7° período do curso de Administração do CEULJI/ULBRA. E-mail: autor@nucleodoconhecimento.com.br

[2] Especialista, Professora Mestre do Curso de Administração do CEULJ/ULBRA. E-mail: autor@nucleodoconhecimento.com.br

Como publicar Artigo Científico

2 COMENTÁRIOS

  1. Artigo excelente, bem elaborado e fundamentado com conteúdos teóricos de autores renomados. Parabéns!

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