LEMOS, Carolyne Santos [1]
LEMOS, Carolyne Santos. Mudança nas Esferas Organizacionais Advindas da era da Informação: Flexibilização e Novas Formas de Gestão em Debate. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 03, Ed. 07, Vol. 02, pp. 147-164, Julho de 2018. ISSN:2448-0959
Resumo
As organizações estão inseridas em um rol desafiador e ao mesmo tempo, de grandes possibilidades de conquistas, a depender da sua vinculação aos procedimentos informacionais que emanam das transformações da era da informação. Neste sentido, as esferas organizacionais não devem ater-se apenas aos seus postulados internos, ou seja, não devem acreditar que a chave para a garantia do êxito na concorrência pode ser adquirida dentro de uma perspectiva endógena, mas deve acompanhar as inovações que estão imersas no mundo das informações. Na era informacional, marcada fortemente pela flexibilização das atividades trabalhistas surge também como tarefa primordial das organizações, o esforço na manutenção das responsabilidades sociais e ambientais.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Flexibilização, Direitos, Responsabilidades Sociais e Ambientais.
Introdução
A partir do século XX, o bombardeio de informações toma conta da esfera global, a Revolução Técnico-Científica inaugura uma nova fase do mundo dos negócios, trazendo rebatimentos para a esfera produtiva, atingindo toda a estrutura organizacional. Com a introdução de processos de automação, robótica e demais equipamentos tecnológicos, as técnicas administrativo-gerenciais passam a adquirir novas roupagens. O tradicional chão de fábrica aos poucos é substituído por uma complexa cadeia ligada à era da informação.
As informações devem seguir o fluxo de atingir todos os componentes de uma organização, para tanto, as informações devem ser bem trabalhadas e sistematizadas, de modo a compor uma importante ferramenta para a concorrência no mercado. Todas as dimensões dos recursos humanos, o planejamento estratégico, a visão de futuro, bem como o capital intelectual, são indispensáveis para a nova dinâmica em que se insere a competitividade entre as organizações.
Na contemporaneidade, o fluxo de informações ocorre de maneira voraz, em consonância com o aprimoramento tecnológico, logo, as organizações adentram numa realidade cada vez mais trilhada por desafios e incertezas. O conhecimento de uma dada época é substituído por novas verdades, e o acompanhamento dessa dinâmica exige proatividade, iniciativa e acentuado comprometimento.
A realidade econômica está atravessada por reformas orientadas para o mercado, com a desregulamentação dos mercados, a liberalização do movimento de capitais, a flexibilização e do trabalho, novos sistemas de gerenciamento e administração. São configurações que caracterizam a economia de mercado como uma atividade eminentemente globalizada, exigindo, no entanto, incrementos significativos nos processos de inovação das organizações.
Vivencia-se a substituição do homem como mero apêndice da máquina pelo homem alicerçado à informação (LACOMBE; HEILBORN, 2005). É claro que as atividades agrícolas e industriais ainda desempenham a sua importância na sociedade, porém, é indispensável salientar que as mudanças ligadas à esfera informacional alteram a todo vapor tanto a dinâmica da vida social, quanto o fazer nas organizações. O mesmo processo de transformação que gerou desemprego proporcionou novas formas de inserção na esfera produtiva. A revolução da informação pode ser muito benéfica para a nossa sociedade, porém, todas as atividades e iniciativas inerentes ao campo informacional devem ser exercidas, para tanto, a leitura, a criatividade, o processo reflexivo são fundamentais.
Serão apresentadas algumas informações pertinentes às novas exigências requeridas para o processo de transformação das organizações, dentre as quais a gestão de conhecimento, sua importância para as organizações; Terceirização e flexibilização dos contratos. Elucidaremos também os impactos da crise do fordismo no Brasil, traduzidos no aumento da informalidade; no aumento das desigualdades sociais.
2. Gestão do conhecimento
Existem duas modalidades de conhecimento, o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. O primeiro se apresenta de maneira formal, representado por meio de números, palavras, fórmulas, esquemas, desenhos, fluxos, procedimentos, processos e outras formas que retratam um conhecimento obtido e que pode ser passado levando-se em consideração a própria forma como é exposto, apresentado e compartilhado nas empresas. Esse tipo de conhecimento pode ser transmitido com mais facilidade.
O segundo conhecimento é decorrente da ação pessoal de cada um. Está baseado no conjunto de valores, ideias, emoções e experiências de cada indivíduo. Apresenta duas dimensões: uma técnica e outra cognitiva. A dimensão técnica é representada pelos elementos técnicos presentes no conhecimento; a dimensão cognitiva é representada pela maneira como se aprende, centrada na percepção individual que cada um tem sobre tudo o que nos cerca (NONAKA; TAKEUCHI, 1977).
É a dimensão do conhecimento explícito que facilita as tarefas das organizações, o grande desafio das empresas é lidar com o conhecimento de natureza tácita, por este estar relacionado ao campo individual.
A revolução da informação exige mais que absorção de informação, urge a necessidade da combinação de conhecimentos, em outras palavras, surge a necessidade de acumular conhecimentos numa perspectiva de multidisciplinariedade. Considera-se que as fontes de conhecimento tornam-se obsoletas rapidamente, portanto, exige-se leitura, criatividade, inovação, reflexão.
Conforme aponta Rosini e Palmisano (2012), existe um contexto socioeconômico que independe dos resultados futuros da economia trazidos à tona pela internet. Tais mudanças no plano da economia terão muitos reflexos na sociedade, uma vez que as pessoas deverão ser mais participativas, envolvidas e determinadas de seu futuro.
A economia, no cenário atual está fortemente alicerçada à rede de dados, de informações e de conhecimento. As organizações precisam centrar suas preocupações em recursos humanos, mas que esta preocupação com os recursos humanos esteja no plano da busca por colaboradores qualificados e atualizados com a realidade do crescimento informacional.
A vinda da reengenharia dos processos[2] desperta em alguns autores, sobretudo, em Davenport (1998), a constatação de que as empresas investirão mais em processos relacionados à gestão da informação do que com consultoria, serviços e produtos. Se as organizações pretendem manter-se no mercado e relevantes êxitos no âmbito da concorrência, precisam investir na gestão do conhecimento, contemplando os métodos, as técnicas e as ferramentas de gestão da informação. Dessa maneira,
A organização precisa tanto da agilidade da iniciativa, da capacidade de modificar, de se adaptar continuamente, quando da confiabilidade, constância e permanência de seus sistemas de informação. A empresa precisa de ambos: leveza e rapidez. O atendimento às necessidades da empresa passa pela solução dessas questões, e é de fundamental importância no processo de formação do “trabalhador” do conhecimento (ROSINI; PALMISANO, 2012, p.110).
Constata-se que todas as áreas das organizações precisam de novas adaptações, com forte centralidade para o dinamismo, distanciadas das práticas tradicionais em que o trabalhador era mera peça de uma engrenagem. O trabalho intelectual adquire protagonismo, a partir do qual se exige constantes qualificações. A conexão com a era da informação é mediada pelas mídias sociais, pela internet, telefones. As pessoas necessitam de estarem em profunda adequação com a nova realidade do mundo produtivo, tal adequação será decisiva para o exercício do papel do indivíduo nas organizações.
O planejamento estratégico, a administração interpessoal, o trabalho em equipe exercem importância crucial nessa nova dinâmica, em que a gestão precisa sempre estar sendo repensada. Assim, de acordo com Rosini e Palmisano (2012), a evolução da empresa precisa considerar a visão estratégica, que é a forma como a empresa percebe a evolução do ambiente em que atua, e como se vê no cenário futuro; a cultura administrativa, isto é, como valores básicos das pessoas que atuam na organização interagem com essa visão estratégica; a tecnologia, como os recursos tecnológicos disponíveis podem ser usados pela empresa na realização de sua visão estratégica, considerando a sua cultura administrativa atual.
A gestão do conhecimento prescinde da elevação da importância do trabalho coletivo, em detrimento do trabalho individual e, as principais metas administrativas estão voltadas para o aumento da qualidade e da produtividade. A empresa deve voltar-se para o incremento de uma nova cultura organizacional, dando relevância à participação e envolvimento dos colaboradores.
“Sem profissionais motivados, treinados e qualificados, a empresa perde seu propósito e sua eficiência. Uma empresa jamais terá inteligência competitiva se não tiver profissionais qualificados” (ROSINI; PALMISANO, 2012, p.124).
3. Processos de mudanças nas organizações
Land (1990) salienta que o processo de mudança nas organizações apresenta três fases. A primeira fase (formação) compreende o crescimento, exploração e invenção do padrão. O sistema de crescimento investiga o seu mundo e cria a sua própria identidade. Nesta fase está presente o empreendedor que se mostra inventivo e criativo.
Na segunda fase está presente a regulamentação, com foco na ampliação e no aperfeiçoamento da fase em que o crescimento se efetua. Padrões básicos de comportamento e operação de negócios são definidos no início dessa fase.
A última fase é a fase da integração, em que ocorrem dois processos diferentes, o primeiro, uma integração do novo e do diferente, o segundo, o início de uma nova fase 1, oculta pelo sistema principal.
No que concerne às mudanças que ocorrem nas organizações, Abell (1995) ressalta a importância da administração dos recursos financeiros para a manutenção da empresa,
Controle de desempenho e a monitoração do processo de mudança são atividades de caráter muito diferente. Ambas são necessárias. Os aspectos operacionais e estratégicos de controlar-se desempenho corrente também são atividades de caráter totalmente diferentes: o primeiro focaliza-se principalmente em resultados e o segundo naquilo que está por detrás dos resultados. Ambos também são necessários. Portanto, controle financeiro é apenas uma parte do processo de controle que as empresas precisam para ter excelência hoje e, paralelamente, se preparar para o amanhã.
O que está com uma participação cada vez mais crescente nos mundo dos negócios é a competição e, para sobreviver nessa corrida sem limites pela sobrevivência no mercado, as organizações precisam estar munidas de aportes tecnológicos, visão, recursos financeiros. Frente ao cenário de constantes mudanças, o processo decisório deve acontecer de maneira veloz, sob o risco da empresa depara-se com a perda de oportunidades.
As organizações lidam com um crescente volume de informações, fonte de conhecimento para atrair clientes, consumidores, sendo a tecnologia da informação, uma importante tecnologia para as atividades de gerência. Os gastos com bens de capitais tais como, equipamentos, maquinário, têm recebido contornos de declínio em relação aos investimentos voltados para o uso intensivo do conhecimento. É um impulso para o avanço do processamento de informações, dinâmica acelerada, sobretudo, a partir da década de 1990.
As esferas organizacionais que adentraram na nova era informacional mantendo as práticas tradicionais de tentar sobreviver no mercado, acabaram por serem minadas em um espaço em que o domínio das atividades cerebrais ganhou contorno acentuado. Contudo, não se pode concluir com propriedade, a dinâmica assumida pelas mudanças provocadas pela Era da Informação dentro das organizações, uma vez que conforme preconiza Zuboff apud Balassiano e Costa (2006),
A tecnologia da informação caracteriza-se por uma dualidade fundamental… Por um lado, a tecnologia pode ser aplicada a operações de automatização segundo uma lógica que poucas diferenças apresentam com relação à lógica do sistema de máquinas do século XIX – a substituição do corpo humano por uma tecnologia que permite a realização dos mesmos processos com maior continuidade e controle. Por outro lado, a mesma tecnologia gera simultaneamente informações sobre os processos produtivos e administrativos subjacentes usados pela organização para executar seu trabalho. Ela oferece um nível mais profundo de transparência para as atividades que antes eram parcial ou inteiramente opacas. Dessa forma, a tecnologia da informação supera a lógica tradicional da automação.
Fica claro que os investimentos com equipamentos voltados para a disseminação de informações geram mais produtividade em comparação aos investimentos com equipamentos voltados para produzir e transportar bem materiais. As informações precisas passam a substituir os estoques, somado a isso, podem ser destacados os procedimentos alavancados pelas indústrias japonesas. Durante o processo de reestruturação produtiva, foram adquiridas estratégias de fomento à produtividade e competitividade com base no toyotismo[3], de modo a investir pesadamente na gestão da informação. Os sistemas Holding e Kaban voltam-se para esses procedimentos.
De acordo com Stewart (1998), com o aumento da utilidade da informação, da tecnologia da informação e do trabalho da informação, as empresas encontram outras formas de substituir altos investimentos em ativos físicos por informações úteis. Para ele, na nova dinâmica econômica, o fluxo de informação e o fluxo físico estão frequentemente em divergência.
A informação ultrapassa meros procedimentos e anotações contábeis e torna-se o centro da prosperidade das organizações, a gerência encontra-se diante de uma importante tarefa, a de medir, sistematizar e lançar estratégias para o aprimoramento das informações, que não devem ser tratados como dados, mas como parte constitutiva da formação do conhecimento. Uma empresa voltada para o conhecimento substitui o capital de giro, os ativos intelectuais substituem os ativos físicos. A informação torna-se a matéria-prima mais importante para a execução dos trabalhos.
Na era informacional, os ativos físicos dão lugar às atividades financeiras, para as hipotecas. Entra em cena a flexibilização, a terceirização de algumas atividades. Podem ser citados muitos empreendimentos que conquistaram vertiginosos faturamentos sem praticamente possuírem ativos, como a Visa Internacional.
Vivencia-se um crescente aumento de cargos de gerência, planejadores, projetistas, enquanto, as atividades de apoio administrativo e de escritório são significativamente reduzidas. A importância do planejamento, do desenvolvimento, do marketing adquirem contornos acentuados. Os trabalhadores do chão de fábrica ultrapassam a função de meros executores de atividades fabris.
A mão-de-obra qualificada em termos de conhecimento recebe maiores remunerações e os rendimentos da mão-de-obra pouco qualificada são menores. A criação do valor da riqueza ganha outras conotações. Não estamos tratando de riqueza do ponto de vista material, não estamos nos direcionando à riqueza voltada para o acúmulo de “coisas”, mas sim, da riqueza de conhecimento, do saber, da informação.
De acordo com Lacombe e Heilborn (2005), a gerência científica de Taylor tinha caráter separatista, apenas uma fatia da organização era detentora de todo o conhecimento, enquanto a assustadora parcela de trabalhadores era incumbida de apenas executar as tarefas que lhe eram impostas. A gerência científica estava acoplada à separação entre concepção e execução, no entanto, esse processo não é viável na era da informação compartilhada. Não se trata de apenas uma cabeça delegando tudo a todos, mas de um processo contínuo de esforço para o aumento da produtividade e competitividade com base na gestão qualitativa do conhecimento.
Na era do capital intelectual, as partes mais valiosas do processo produtivo tornam-se essencialmente tarefas humanas: sentir, julgar, criar, desenvolver relacionamentos. Longe de estar alienado das ferramentas de seu ofício e do fruto de seu trabalho, o trabalhador do conhecimento os leva consigo, com suas atividades cerebrais (STEWART, 1998).
As organizações enfrentam dificuldades em desprenderem-se da identidade e dos procedimentos que as fizeram prosperar no passado, porém, precisam afastar-se de conotações egocêntricas, uma vez que colaboradores, fornecedores, a coletividade local, regional e internacional fazem parte do sistema da organização. O exercício do controle do tempo se faz fundamental.
Segundo Davenport e Prusak (1998), dentre as principais atividades relacionadas à gestão do conhecimento, destacam-se, o compartilhamento do conhecimento internamente, atualização do conhecimento, processamento e aplicação do conhecimento para algum benefício organizacional, encontro do conhecimento internamente, concepção de conhecimento externamente, reutilização do conhecimento, criação de novos conhecimentos e compartilhamento de conhecimentos com a comunidade externa e com a empresa. A gestão do conhecimento está para além da simples extensão da tecnologia da informação. A gestão da tecnologia da informação é uma aliada do crescimento da produtividade nas empresas. A tecnologia da informação, no entanto, não é capaz de substituir a rede humana, uma vez que as tecnologias são limitadas.
O conhecimento comporta o estabelecimento de relações entre informações isoladas. A informação é descartável, pois não apresenta vínculos nem com outras informações e nem com o conhecimento, além disso, nela não há vínculos emocionais (GUERRA, 2001).
Davenport e Prusak (1998) lançam alguns princípios de gerenciamento de conhecimento que podem garantir a eficácia nas organizações, tais como, promover a consciência do valor do conhecimento buscado e certa vontade de investir no processo que irá gerar; identificar quais os trabalhadores de conhecimento-chave que possam se reunir em um esforço de implementação; enfatizar o potencial criativo inerente à complexidade e diversidade de ideias; tornar a necessidade de geração do conhecimento clara para encorajar, recompensar e dirigi-la a um objetivo comum.
A aplicação da gestão do conhecimento deve contar com a participação efetiva da equipe, apoio da cultura organizacional, além do apoio da alta administração da empresa. De acordo com Sveiby (1998), muito se discute sobre as atribuições e responsabilidades com os dados, informações e o conhecimento na empresa. Os recursos humanos, pelo lado do capital intelectual; marketing pela via da inteligência competitiva; e tecnologia da informação, pelo crivo da gestão do conhecimento, estão sendo áreas em foco no momento em que o profissional da informação é hoje central para o amanhã. Há alguns autores, a exemplo de Senge (1997), que consideram a participação das lideranças das organizações como decisivas no processo de gestão do conhecimento, sendo esta participação parte constituinte da existência de um aprendizado generativo. Já para autores da abordagem contingencial (King e Anderson, 1995), os processos de inovação requerem diferentes tipos de lideranças para a geração de ideias relevantes.
A tecnologia da informação é um instrumento essencial para colaboradores, administradores e lideranças. É preciso compreender como a tecnologia da informação repercute nas organizações, para avaliar resultados relacionados à qualidade e à produtividade. Para a adoção de tecnologias, as organizações precisam avaliar suas condições internas, a saber, seus custos, o clima organizacional, os processos gerenciais, a qualidade das informações, entre outras informações pertinentes. Conforme elucida Walton (1994), há dois importantes fatores fundamentais para aumentar o conhecimento de como integrar a tecnologia da informação e a organização. O primeiro é que a relação entre a tecnologia da informação avançada e as organizações estão se tornando cada vez mais complexas e profundas, e o segundo é que ao mesmo tempo essas organizações estão menos determinísticas.
Este autor seleciona algumas dualidades da tecnologia da informação. Pode ser utilizada para rotinizar e cadenciar o trabalho dos operadores, ou aumentar o discernimento do operador e prover uma ferramenta para a inovação; isolar e despersonalizar, ou conectar as pessoas e enriquecer as possibilidades de comunicação; pode ser usada para despojar e desabilitar os indivíduos por embutir seu conhecimento do cargo dentro do sistema, ou aumentar as necessidades de conhecimento e habilidades, dotando os usuários com um novo entendimento de suas tarefas, alterando o perfil dos profissionais; pode reduzir a dependência da organização sobre as habilidades e as motivações dos indivíduos em certos cargos, ou aumentar a necessidade de empregados internamente motivados e altamente competentes.
As organizações têm apostado em um vasto e complexo rol de tecnologias, como estratégia para alavancar a produtividade, qualidade e competitividade. Cada realidade organizacional recebe rebatimentos distintos no que diz respeito aos resultados obtidos com os incrementos tecnológicos. Um grande erro que acontece nas esferas organizacionais relaciona-se com a prática da centralização das informações. A gestão da informação não deve ser centralizada no plano da direção, deve ser disseminada para os outros ramos da hierarquia.
A tecnologia da informação desempenha uma funcionalidade estratégica no compartilhamento da gestão do conhecimento, de modo a facilitar a tomada de decisões de modo coletivo, apontar problemas, identificar possíveis soluções, perspectivas, etc. Esse recurso tecnológico, combinado às atividades de planejamento estratégico põe-se como alavanca para o fomento da competitividade. O planejamento estratégico por sua vez, permite a otimização de recursos, redução de riscos e melhores possibilidades de êxito para a empresa.
Como forma de elevar a competitividade, as organizações precisam ater-se não somente ao campo de suas particularidades internas, mas aos acontecimentos exógenos, uma vez que a sobrevivência de uma organização tem nessa mediação, condição determinante. O planejamento da tecnologia nas organizações permite a identificação das oportunidades para aplicar novas fontes tecnológicas, definindo campos de ação para a sua implantação na empresa. Dessa forma, Rosini e Palmisano (2012, p.135) enfatizam que,
O ponto crucial do processo de melhoria contínua através do gerenciamento do conhecimento é desenvolver bases de conhecimento que deixem o Staff (alta cúpula da administração) compartilhar as melhores práticas, experiências e lições aprendidas. Os projetos de integração de um aplicativo empresarial, por exemplo, se beneficiam grandemente, uma vez que a base de conhecimento contém informações sobre todos os sistemas de uma organização. As bases de conhecimento fornecem aos grupos de integração de aplicações uma fonte única de informações para integrar todos os atuais sistemas de empresa.
A gestão do conhecimento permite a combinação de procedimentos quantitativos e qualitativos. Neste ordenamento a gerência de projetos desempenha um papel fundamental no rastreamento de mudanças e de problemas. Para Sveiby (1998), o trabalho nas organizações buscou ao longo de um tempo retirar o poder de participação do trabalhador na realização e no resultado de seu trabalho. Posteriormente, reduziu a sua participação no trabalho, por meio da divisão de tarefas, de modo a aliená-lo dos processos gerenciais e submetê-lo ao trabalho braçal. As organizações aprendizes, no entanto, demonstram o uso intensivo da informação, onde o principal ativo é o capital intelectual, o trabalhador do conhecimento, sendo este, a fonte da formação e disseminação do conhecimento na organização. Nesta esteira de análise, o autor julga como mais importantes os seguintes aspectos, a utilização do conhecimento e a retenção do conhecimento.
Na utilização do conhecimento, a tecnologia da informação efetivamente faz a diferença. Investimentos onerosos na criação do conhecimento não surtem efeitos significativos se não houver, na organização, uma cultura de pesquisa voltada para o aproveitamento desse conhecimento. No caso da retenção do conhecimento, dois sentidos podem ser assumidos, o de assimilação ou o de preservação do conhecimento.
O novo milênio exige das organizações o distanciamento das técnicas reducionistas se gerir o trabalho, exige-se um contínuo processo de maturação das formas de se alavancar os processos organizacionais. Transformar o conhecimento tácito em explícito é coloca-se como um complexo desafio para as organizações no campo da gestão do conhecimento. A exigência girará cada vez mais em torno de profissionais com visão de competitividade, atualizado com o mundo dos negócios e com o arsenal de conhecimentos tecnológicos.
4. A importância dos recursos humanos diante das novas exigências organizacionais
A área de recursos humanos desempenha um papel fundamental nessa trajetória de drásticas mudanças do mundo mercadológico, marcado por transformações tecnológicas, pela exigência de habilidades tecnológicas, pelo imediatismo e por procedimentos de planos e planejamentos estratégicos. Nesse ordenamento, os profissionais de recursos humanos precisam reconhecer sua importância e desenvolver um papel ativo, uma vez que as transformações repercutem diretamente na elevação do grau de exigência da atuação desses profissionais.
Como já frisado, as tendências do mercado voltam-se para a substituição da riqueza física (terras, equipamentos, imóveis) por riqueza móvel (pessoas, informação, competências, know-how, conhecimento). É crucial sustentar processos capazes de promover o aprendizado organizacional, assim, os profissionais de RH passam a se tornar os agentes de aprendizado, sustentando a visão de que a capacidade de aprendizado coletivo de uma organização ultrapassa qualquer tecnologia, produto e serviço específico.
Espera-se que o profissional de recursos humanos, munido de conhecimentos acerca do processo de aprendizagem, atrelado às mudanças da dinâmica global, seja capaz de articular na empresa os processos de gestão do conhecimento. Cada vez mais esse profissional é exigido em razão do seu entendimento relacionado aos negócios, sua visão de concorrência e seu conhecimento tecnológico.
As preocupações das empresas estão cada vez mais relacionadas à escassez de capital intelectual, investem pesadamente em treinamento e desenvolvimento de pessoal, estando cada vez mais conscientes da importância da cultura administrativa para os resultados organizacionais, havendo um interesse muito grande ao redor dos valores organizacionais. A busca entre os valores individuais e coletivos dá-se por meio da realização de seminários, treinamentos, reuniões e demais eventos de cunho participativo.
O maior ativo das empresas são as pessoas, não os recursos financeiros, portanto, as pessoas precisam ser os recursos utilizados da forma mais eficiente possível. Sendo necessário exercer controle sobre o custo da mão de obra, a produtividade do trabalho e sobre as reivindicações sindicais (DRUKER, 1995). As empresas sentem dificuldades em levar em consideração a importância no investimento em recrutamento, preferindo não arriscar em novos ativos. Assim, conforme elucidam os autores,
A razão disso está, em parte, na insegurança que elas têm na sua capacidade de reter o pessoal competente, na necessidade de privilegiar, em alguns casos, os resultados de curto prazo e na impossibilidade de contabilizar como ativo a capacidade dos seus recursos humanos (LACOMBE; HEILBORN, 2005, p.240).
Na era do século XXI, as contratações adequadas são mais que imprescindíveis, o olhar estratégico do recursos humanos necessariamente, deve voltar-se para as seleções de pessoas qualificadas, evitando gastos excessivos com profissionais incompetentes. Segundo Lacombe e Heilborn (2005), o recrutamento, atividade permanente e envolto por um conjunto de práticas e processos para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais, só adquire êxito quando os perfis requisitados são bem especificados. Os autores também salientam que os perfis somente são bem definidos, quando a equipe de recrutamento dispõe de conhecimentos suficientes atinentes a cultura, os valores e à ética da empresa.
Após o período de recrutamento, ganha espaço um outro requisito indispensável para o aprimoramento das habilidades e conhecimentos do colaborador, o processo de desenvolvimento. Na era moderna, esse procedimento deve estar cada vez mais associado às técnicas de comunicação, gestão do conhecimento, a final, estamos vivenciando uma explosão da era informacional.
Sendo assim, ao mesmo tempo em que a gestão do conhecimento impõe ameaças à atuação dos profissionais de RH, impõe oportunidades. Ameaça porque pode comprometer aquela fatia profissional que não demonstra interesse na adaptação às novas exigências, e oportunidades, em razão de constituir-se numa alavanca para que o profissional protagonize um importante cenário de vantagens competitivas.
Na próxima abordagem, serão contempladas as mudanças complexas traduzidas nos vínculos contratuais com as organizações, bem como os seus rebatimentos na ordem societária.
5. Novos desafios na era da flexibilização e a garantia de direitos trabalhistas
Após a crise do padrão de acumulação fordista, uma onda de reformas estruturais sabatinou a economia mundial. Os rebatimentos dessas reformas foram os mais variados; desde a demissão em massa até o incremento dos contratos trabalhistas flexíveis. O Brasil, país de economia periférica vivenciou a dinâmica da crise do fordismo de uma forma bem peculiar, em comparação aos países capitalistas centrais.
Os impactos mais acentuados das reformas neoliberais fizeram-se sentir com mais intensidade no Brasil a partir da década de 1990. A partir da década de 1990, vivenciamos a abertura da economia do Brasil à entrada do capital externo, nossos mercados foram desregulamentados, muitos postos de trabalho foram perdidos, e a flexibilização do trabalho ganhou contornos acentuados. Conforme Marques (2007, p. 89), “as transformações do trabalho humano foram ocorrendo ao longo do tempo. Houve uma mecanização do processo industrial e a substituição do trabalho humano por máquinas, com isso, aumentou o número de assalariados despedidos, cuja mão de obra era desqualificada”.
Desde a política econômica até a dinâmica trabalhista, as transformações de uma nova era se fizeram sentir. No processo produtivo desencadeou-se o incremento da robótica, dos sistemas de automatização, além da reconfiguração dos processos administrativos gerenciais, com forte crescimento do setor de serviços.
No que se refere às novas modalidades contratuais, na terceirização, “os serviços podem ser prestados por órgãos internos da própria empresa ou por empresas especializadas no serviço, que trabalham para diversas empresas” (LACOMBE; HEILBORN, 2005, p.99).
Podemos mencionar a eminência dos contratos parciais, temporários e do aumento da economia informal. Diminui-se a intervenção estatal e permite-se aos atores sociais a livre estipulação de suas condições de trabalho, respeitados os direitos fundamentais trabalhistas, assegurados na Constituição Federal (MARQUES, 2007, p. 118). Toda essa dinâmica latente acaba por comprometer as garantias constitucionais e as organizações politicas dos trabalhadores, sobretudo, as organizações sindicais.
Consideramos um passo importantíssimo na trajetória de luta dos trabalhadores, as conquistas advindas da Revolução Industrial e o livramento das injustiças vivenciadas em condições de trabalhos insalubres e inseguros durante o século XIX. Conforme elucida Silva et al (2012), mesmo diante de um quadro crescente de transformações societárias, as organizações devem continuar prezando pela segurança de seus empregadores, fornecendo-lhes equipamentos de proteção individuais, treinamentos atinentes às estratégias de segurança; não deixando esses procedimentos para o segundo plano por considera-los um curto que compromete a lucratividade empresarial.
O Art.189 da CLT dispõe que “serão consideradas
atividades ou operações insalubres aquelas que, por sua natureza, condições ou métodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos a saúde, acima dos limites de tolerância, fixados em razão da natureza e da intensidade do agente e do tempo de exposição aos seus efeitos” (BRASIL, 1943). Os direitos dos trabalhadores jamais devem deixar de ser preservados, as lutas sindicais, dentro dos parâmetros preconizados pelo âmbito jurídico podem serem organizadas, e as organizações devem voltar-se para o reconhecimento de que prezar pela segurança dos trabalhadores é um ato aliado da produtividade e prosperidade organizacional, não o contrário.
Entram em pauta diversos assuntos que ganhar importância crescente dentro dessa lógica de expansão da economia globalizada, tais como, responsabilidade social, preservação ambiental. Na ótica da responsabilidade social, enfatizamos a importância do desenvolvimento de projetos sociais e integradores pelas organizações. O braço social das empresas precisa estar explícito, uma vez que colabora para dar contornos positivos para a imagem da empresa.
Muitas vezes, a responsabilidade social está vinculada aos compromissos ambientais. Os impactos ambientais são incalculáveis dentro da ótica da produção desordenada de mercadorias. Conformo o pensamento marxista (1981), a natureza é um recurso que está subordinado às relações sociais de produção capitalista. No entanto, consideramos que os recursos naturais não devem ser concebidos como mercadoria. As organizações devem prezar pelo cumprimento das leis ambientais.
Nossa perspectiva é de que novos estudos sejam produzidos em torno da combinação entre produtividade e preservações sociais e ambientais, não podemos realizar previsões acerca de um assunto altamente complexo e polêmico, mas reconhecemos que em tempos de economia flexível, muitos desafios estão presentes e muitos ainda virão ao encontro das esferas organizacionais.
Considerações finais
Em um mercado caracterizado por um vertiginoso campo de incertezas, dúvidas e inseguranças, as velhas práticas de se fazer gestão das organizações precisam urgentemente de ser substituídas pelas tendências inseridas na dinâmica da competitividade. Estamos nos referindo a uma verdadeira luta pela sobrevivência das organizações no mercado. A era dos grandes oligopólios, das grandes corporações, do crescimento acelerado do mercado financeiro, as antigas concepções de riqueza aos poucos deixam de estarem relacionadas com a riqueza tangível, sendo substituídas pela riqueza intangível, isto é, o conhecimento, a informação.
Da produção em massa para o consumo de massa, ocorre a transição para a revolução tecnológica e científica, espaço em que a tecnologia da informação cresce em exponencial como exigência intrínseca dos novos processos das empresas. A gerência insere-se em um campo de exigências voltado para a recolocação de suas atividades e funções, a partir daí, a centralização da informação dá espaço para a criação de canais descentralizados para a comunicação.
Com um emaranhado de mudanças, não resta outra alternativa a não ser reconhecer o crescente poder da dinâmica informacional. O desafio posto às organizações está presente na tarefa de transformar o conhecimento tácito em explícito, em desenvolver estratégias mais sólidas de disseminação do conhecimento, de desencadear procedimentos comprometidos com a valorização do pessoal qualificado e interligado aos mecanismos da era da informação.
As mudanças organizacionais pressupõem qualitativos processos de seleção e recrutamento; inovações atinentes à era da informação, entretanto, é importante elucidar a emergência do cumprimento dos direitos dos trabalhadores e do zelo pela responsabilidade social e ambiental em uma dinâmica de flexibilizações e incertezas.
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[1] Mestranda do Programa de Pós-Graduação em Política Social da Universidade Federal do Espírito Santo.
[2] Com este termo estamos nos referindo às principais mudanças ocorridas no processo produtivo. Essas mudanças perpassam pelos novos sistemas de gerenciamento e supervisão; flexibilização do trabalho; novas exigências de produtividade e, demais modificações inerentes as transformações tecnológicas.
[3] Processo por meio do qual o trabalhador é inserido em um campo diversificado de funções, para além da mera execução de tarefas.
